The Advice Trap

11Einführung: Sie müssen aus der Ratschlag-Falle entkommen

13In meinem vorhergehenden Buch The Coaching Habit ging es darum, dass jeder jeden coachen kann. Darin stellte ich die sieben Kernfragen vor, die nötig sind, um etwas coach-ähnlicher zu werden. Ich legte dar, wie man diese Fragen stellen kann, damit sie besonders effektiv sind. Falls Sie das Buch nicht gelesen haben, hier eine kurze Zusammenfassung: Indem wir weniger sagen und mehr Fragen stellen, können wir eine stärkere Wirkung entfalten. Einen Coaching Habit zu entwickeln bedeutet, etwas länger neugierig zu bleiben und etwas länger damit zu warten, Ratschläge zu geben.

Das Buch wurde ein großer Erfolg, es verkaufte sich in der englischsprachigen Ausgabe eine halbe Million Mal und wird in Organisationen auf der ganzen Welt genutzt. Aber es stellte sich heraus, dass es schwieriger ist, als die meisten von uns dachten, etwas coach-ähnlicher zu werden und etwas länger neugierig zu bleiben. Trotz unserer guten Absichten geben wir gern Ratschläge. Wir lieben es geradezu. Sobald jemand anfängt zu sprechen, ist unser Vorhaben, neugierig zu sein, vergessen und unser Ratschlag-Monster steigt aus dem Unbewussten hervor und erklärt: „Zu diesem Gespräch werde ich etwas Wertvolles beitragen! Ja, das werde ich!“

Das ist die Ratschlag-Falle: Ratschläge zu geben, ist zu Ihrem normalen Managementstil geworden. Ich wette, auch Sie sind in dieser Falle gefangen und eine typische Interaktion mit Ihnen sieht ungefähr so aus …

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#TameYourAdviceMonster

15Ihre Ratschläge funktionieren nicht

Okay, natürlich funktionieren sie manchmal. Wahrscheinlich haben Sie in den vergangenen zwei Tagen jemandem einen wohlüberlegten und nützlichen Rat gegeben, aber aus zwei unmittelbaren Gründen funktioniert Ihr Rat nicht so gut, wie Sie annehmen, und das ist öfter der Fall, als Sie denken:

1. Sie lösen das falsche Problem

In den meisten Fällen bieten Sie Einsichten und Lösungen (seien diese noch so brillant – oder auch nicht) für das falsche Problem an. Ihnen wurde eingetrichtert, dass die erste Herausforderung, die benannt wird, auch die wirkliche Herausforderung ist, aber das ist nur selten der Fall. Weil wir alle unbedingt helfen und schnell ins Handeln kommen wollen, springen wir gerne ein und wollen das erste Problem lösen, das sich zeigt – auch wenn es nicht das eigentliche Problem ist, das gelöst werden muss.

In diesem Moment arbeiten Mitarbeiter in Ihrer Organisation hart an unwichtigen Themen, weil die Führenden nicht lang genug neugierig geblieben sind, um die wirkliche Herausforderung zu finden. Schnell mit Ratschlägen zu kommen, verschwendet Geld, Ressourcen, Energie und Lebenszeit.

2. Sie schlagen eine mittelmäßige Lösung vor

Nehmen wir an, dass Sie diesen ersten Fehler umgehen konnten und an der richtigen Herausforderung arbeiten. Sie haben sich die Zeit genommen, um herauszufinden, was wirklich gelöst werden muss, statt das erste Problem lösen zu wollen, das erwähnt wird. Das haben Sie gut gemacht.

Aber leider bieten Sie eine Reihe von Lösungen an, die nicht annähernd so gut sind, wie Sie denken. Es gibt Gründe dafür, dass Ihre Ideen oft nicht so herausragend sind. Als Erstes sehen Sie nicht das ganze Bild. Sie kennen einige Fakten, 16ein paar entzückende Gepäckstücke, eine gute Portion Meinungen und einen Ozean von Annahmen. Sie denken, Sie verstehen, was geschieht. Ihr Gehirn ist so geprägt, dass es Muster findet und Verbindungen schafft, um das zu bestätigen, was Sie schon über die jeweilige Situation wissen. Aber glauben Sie mir, Sie wissen nicht, was geschieht. Wahrscheinlich arbeiten Sie mit einem Anteil Wahrheit und sechs Anteilen Spekulation.

Hinzu kommt noch Ihre eigene „selbstwertdienliche Verzerrung“, so nennen Verhaltensforscher die Tendenz, sehr leicht zu glauben, dass Ihre Ideen herausragend sind. Kein Wunder, dass Sie so bereitwillig Ihre Meinung kundtun: Jede ist ein Goldstück! (Sie denken wahrscheinlich auch, dass Ihre Fahrkünste über dem Durchschnitt liegen.)

Bei alldem müssen wir noch die Krankheit vieler Organisationen beachten, die man als „erste Idee-itis“ bezeichnen kann: die Praxis, die erste Lösung zu nehmen, die sich praktikabel und nicht zu merkwürdig anhört. Das ist eine Kombination aus den Gründen, die wir schon benannt haben, und dem Zeitdruck, der Angst, unplausible Vorschläge zu machen, und der komfortablen Situation, eine scheinbar sichere Wahl zu treffen. Statt weitere, bessere Wahlmöglichkeiten zu generieren, springen wir auf die erste, routinemäßige Idee, die aber fast nie die beste Option ist, auf.

Damit sind wir aber noch nicht fertig. Die Konsequenzen des Gefangenseins in der Ratschlag-Falle reichen tiefer als die vorübergehende Frustration, ein Problem nicht erfolgreich lösen zu können.