Verlorene Größe - Neue Horizonte

5Inhalt

Kapitel 1: Einleitung – Verlorene Größe

Kapitel 2: Die Geburt eines Mythos – Das Ende einer Ära

Kapitel 3: Zukunftssorge oder Größenwahn – Der Beginn der Ära Reuter

Kapitel 4: Koloss auf tönernen Füßen – Der „integrierte Technologiekonzern“

Kapitel 5: Aus der Zeit gefallen – Der Niedergang der Marke Mercedes-Benz

Kapitel 6: Scheitern ohne Lehren – Das Ende der Ära Reuter

Kapitel 7: Modernisierung und Aufbruch – Die erste Produktoffensive

Kapitel 8: Machtspiele – Der Beginn der Ära Schrempp

6Kapitel 9: Extremst global – Auf dem Weg zur Welt AG

Kapitel 10: In der Nischenfalle – Die zweite Produktoffensive

Kapitel 11: A very happy man – Das Ende der Ära Schrempp

Kapitel 12: Alte Lasten, neue Herausforderungen – Der Beginn der Ära Zetsche

Kapitel 13: „Feuern aus allen Rohren“ – Die dritte Produktoffensive

Kapitel 14: Ein Abschied in Demut – Das Ende der Ära Zetsche

Kapitel 15: Zeitenwende: Wendezeit – Ola Källenius übernimmt

Kapitel 16: Neue Horizonte – Epilog

Namensverzeichnis

Chronologie 1980 – 2021

Ausgewählte Literaturhinweise

Fototeil

9„Day One, Day Two“

Im Grunde war Dieter Zetsches provozierende Bemerkung über die Zukunft von Daimler ein Plagiat. Einige Monate vorher hatte Jeff Bezos, Chef von Amazon, bei einem Meeting mit Managern und Führungskräften seines Unternehmens davor gewarnt, dass Amazon „nicht zu groß zum Scheitern“ sei und dann hinzugefügt: „Ich sage voraus, dass Amazon eines Tages scheitern wird.“ „Amazon“, so Bezos, „wird pleitegehen“. Der Satz, ausgesprochen vom reichsten Mann der Welt und Gründer eines der erfolgreichsten Unternehmen im Internet-Zeitalter, mutete merkwürdig an. Natürlich kokettieren vor allem erfolgreiche und charismatische Unternehmer schon mal gerne mit dem eigenen Untergang. Aber meinte Jeff Bezos das wirklich ernst?

Jeff Bezos war, was die Lebensdauer von Unternehmen anbelangt, pessimistisch: „Wenn ihr euch die großen Unternehmen anschaut“, erklärte er bei seinem Auftritt im Herbst 2018, „liegt die Lebensdauer bei 30 Jahren plus, nicht bei 100 Jahren plus“. Nach seiner Theorie hat jedes Unternehmen einen „Day One“ – das ist der Tag, an dem es gegründet wird. Und nach seiner Auffassung muss das Management dafür sorgen, dass der Geist und die Vitalität des „Day One“ erhalten bleiben und jeden Tag neu gelebt werden: „Every Day“, so sein Credo, „is Day One.“ Schon mit dem „Day Two“ beginnt nach seiner Auffassung das Ende eines Unternehmens: „Day Two ist Stagnation. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von einem quälend schmerzvollen Niedergang.“ Den sah er auch bei Amazon kommen – wann, darüber schwieg er sich freilich aus.

Irgendetwas ist sicher richtig an Bezos’ Unternehmensphilosophie – aber irgendetwas ist auch falsch. Tatsächlich gibt es viele Unternehmen, die weit älter als 30 Jahre sind und eine noch immer beträchtliche Größe haben. Daimler war im Jahr 2019 – nimmt man die Vorläuferunternehmen mit dazu – über 100 Jahre alt, nach der Diktion von Bezos gewissermaßen 100 Jahre plus-plus. Auch andere „große Unternehmen“ wie Ford und Siemens oder auch Coca-Cola und Procter&Gamble waren im Jahr 2019 über 100 Jahre alt und viele andere wie Toyota oder Samsung nur wenig jünger. Unmöglich, dass ein intelligenter Mann wie Jeff Bezos diese Unternehmen und ihr Alter nicht gekannt hätte. Was also sollte die Aussage, dass die Lebensdauer großer Unternehmen bei „30 Jahre plus“ und nicht bei „100 Jahre plus“ liege?

Jeff Bezos Überlegungen zur Lebensdauer von Unternehmen spielen offensichtlich mit zwei Bedeutungen von „Größe“. Was ein „großes“ Unternehmen ist, wird in der Welt der Wirtschaft üblicherweise mit Kennzahlen wie dem Umsatz, der Zahl der Beschäftigten und – in der Automobilindustrie – mit der Zahl der verkauften Autos definiert. „Groß“ ist, was eine bestimmte „quantitative“ Größe hat. Damit lassen sich wunderbare Rankings erstellen: Wer ist „Erster“, wer „Zweiter“, wer konnte sich in diesem Jahr um wie viele Plätze verbessern, wer konnte seinen Platz verteidigen und wer ist „abgestiegen“? 10Das sind Spielchen, die in der Presse gerne gespielt werden: Unterhaltsam, aber unwichtig, denn die Platzierung eines Unternehmens in einer dieser „Bundesligatabellen“ sagt – anders als im Sport – wenig bis gar nichts über deren Zukunftschancen, über deren wahre „Größe“ aus. Der über viele Jahrzehnte weltweit größte Automobilhersteller, General Motors, fiel in der Finanzkrise im Jahr 2008, ziemlich genau 100 Jahre nach seiner Gründung, wie ein Kartenhaus zusammen. General Motors war wie eine Maschine. Eine Maschine, die mehr oder weniger zuverlässig mehr oder wenig gute Autos in den Markt drückte, den Mitarbeitern und Führungskräften pünktlich Löhne und Gehälter ausbezahlte und seine Geschäftsprozesse mit der ganzen Erfahrung eines alten Unternehmens routiniert abspulte. Aber das Unternehmen wurde von keiner besonderen Idee, keinem besonderen Wissen und keiner besonderen Fähigkeit mehr getragen. Irgendwann in den 1970er-Jahren, vielleicht auch erst in den 1980er-Jahren war der Kalender vom „Day One“ auf den „Day Two“ gesprungen und offensichtlich hatte das niemand bemerkt. Das Unternehmen war, als es pleiteging, in einem rein quantitativen Sinn noch immer „groß“. Aber es hatte seine „Größe“ längst verloren. Im gleichen Jahr, 2008, in dem General Motors faktisch in Konkurs ging, brachte ein Unternehmen mit Sitz in Palo Alto seinen ersten vollelektrischen Roadster auf den Markt. Das Unternehmen hieß Tesla, war gemessen an den üblichen statistischen Kennzahlen klein, im Grunde ein „Start-up“, aber es lebte im „Day One“. Jeder redete und spekulierte über die Zukunft des Unternehmens, seine technologischen Innovationen, seine kommerziellen Pläne und natürlich auch über seinen etwas verrückten Chef. Tesla war ein kleines Unternehmen mit einer revolutionären, die Welt der Mobilität verändernden Idee. General Motors war „groß“, Tesla, die kleine Schmiede für Elektroautos aber hatte „Größe“.

Was also ist „Größe“?

Jeff Bezos’ Prognose über die Lebensdauer von „großen Unternehmen“ macht nur dann Sinn, wenn man in Rechnung stellt, dass es neben der quantitativen, durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen definierten „Größe“ noch eine andere Art von „Größe“ gibt: eine Größe, die man als „qualitative“, „substanzielle“, vielleicht auch als „historische“ Größe bezeichnen kann. Von Jacob Burckhardt, einem der bedeutendsten Historiker des 19. Jahrhunderts, stammt die klassische Definition von „historischer Größe“: „Die Bestimmung der Größe scheint zu sein“, heißt es in seinem Basler Vorlesungsmanuskript aus dem Jahr 1868, „dass sie einen Willen vollzieht, der über das Individuelle hinausgeht.“ Besteht die wirkliche, dauerhafte und relevante Größe von Unternehmen also möglicherweise darin, dass sie nicht nur nach Umsatz oder Gewinn streben, sondern „einen Willen vollziehen, der über das Individuelle hinausgeht“?

„Apple is dedicated to leaving the world better than we found it and to creating powerful tools that empower others to do the same.“ Apples sogenanntes 11Mission-Statement steht nicht allein. Viele Unternehmen und Manager erklären heute, dass es ihnen nicht allein um Wachstum, eine starke Marktposition oder Rekordgewinne gehe, sondern um eine „bessere Welt“. Da ist davon die Rede, „andere zu befähigen, mehr zu erreichen“ (Microsoft), das Leben der Menschen „zu vereinfachen und zu ihrem Erfolg beizutragen“ (Amazon) oder auch die „Welt näher zusammenzubringen“ (Facebook). „Für mich“, erklärte Elon Musk seinem Biografen Daniel Alef, „geht es nie um Geld, sondern darum, die Probleme zu lösen und damit die Lebensgrundlagen der Menschheit in Zukunft zu verbessern.“ Unternehmen als Weltverbesserer?

Auch die großen Internet-Konzerne werden die Rolle, die sie heute spielen, nicht ewig spielen. Irgendwann werden andere kommen, die mit einer neuen Idee die gesellschaftliche Entwicklung in eine andere Richtung treiben und die damit zu Projektionsflächen für die Wünsche und Sehnsüchte der Menschen werden. Alte Unternehmen im Status der „Irrelevanz“ können noch lange existieren, aber sie schreiben keine Geschichte mehr. Sie können weiterhin „quantitative Größe“ besitzen, in Bundesligatabellen sogar vordere Plätze einnehmen, aber mit ihrer gesellschaftlichen Relevanz geht auch ihre „Größe“ verloren. Das ist kein zwangsläufiger Prozess. Unternehmen können sich neu 12erfinden, auch wenn dies den wenigsten gelingt. Der Normalfall ist, dass der Unternehmenskalender vom Management unbemerkt vom „Day One“ auf den „Day Two“ springt. Steve Jobs hat, als er im Jahr 1996 wieder in sein Unternehmen zurückgekehrt ist, den Kalender, der auch bei Apple schon den „Day Two“ angezeigt hat, wieder auf den „Day One“ gestellt. Das ist die Ausnahme. Jeff Bezos gibt Unternehmen im „Day One“ eine Lebensdauer von 30 Jahren plus, dann beginne der „quälend schmerzvolle Niedergang“. Doch auch er will diese Entwicklung verhindern oder doch so lange wie möglich hinausschieben. Daher appellierte er im Herbst 2018 an die Führungskräfte seines Unternehmens: „Every Day is Day One.“

Im Jahr 1985 erschienen – ungewöhnlich genug – im Nachrichtenmagazin DER SPIEGEL in kurzer Folge gleich zwei Titelgeschichten über Daimler-Benz. Die erste Geschichte war im Heft Nr. 37 vom 9. September und hatte ein Zitat als Überschrift: „Der Stern strahlt noch in 100 Jahren“. Die zweite Geschichte folgte schon am 21. Oktober in Heft Nr. 43. Die Überschrift war auch dieses Mal ein Zitat und lautete: „Wir stehen erst am Anfang“. Die erste Titelgeschichte ist eine große Hommage an die Daimler-Benz AG und die Marke Mercedes-Benz. Das Zitat, dass der Stern auch noch in 100 Jahren strahlen werde, stammte von dem damaligen Vorsitzenden des Gesamtbetriebsrates Herbert Lucy. Anlass für die zweite Geschichte war die Übernahme mehrerer Unternehmen, darunter auch eines der ältesten Industrieunternehmen Deutschlands, der AEG, durch Daimler. Das Zitat in der Überschrift stammte vom Initiator des „großen Fressens“, dem späteren Unternehmenschef Edzard Reuter.

Die Daimler-Benz AG, wie das Unternehmen damals noch hieß, war seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs über mehr als 30 Jahre hinweg ein erfolgreiches, kontinuierlich wachsendes und krisenfestes Unternehmen. Es war ein exklusiver, hochpreisiger Anbieter von Personenkraftwagen und gleichzeitig Weltmarktführer bei schweren LKW. Mercedes-Benz-PKW galten als die besten Autos der Welt mit langen Lieferzeiten und einer herausragenden Wertbeständigkeit: „Mercedes-Produkte“, befand DER SPIEGEL in seiner Hommage auf den Konzern im Jahr 1985, „sind unerreichtes Vorbild für die Konkurrenz. Und dabei wird es wohl noch einige Zeit bleiben.“ So falsch die Prognose war, so richtig war die Bestandsaufnahme. Es gab damals keinen Hersteller, der Mercedes bei der Qualität und Zuverlässigkeit der Fahrzeuge 13das Wasser reichen konnte. Jeder Mercedes war ein hochwertig verarbeitetes, sicheres, komfortables und gut motorisiertes Auto. Das Image der Marke und des Unternehmens war tadellos, geprägt nicht nur durch die herausragenden Produkte, sondern auch durch den Stil, mit dem die Repräsentanten des Unternehmens in der Öffentlichkeit auftraten: Die zumeist älteren Herren mit leicht angegrauten Haaren, dunklen Anzügen und gedeckten Krawatten waren der Inbegriff von Seriosität und Noblesse.

Die Daimler-Benz AG war hochprofitabel. DER SPIEGEL attestierte dem Konzern einen „unermesslichen Reichtum“ und jeder wusste, dass das, was der Konzern in der Bilanz zeigte, nur ein Bruchteil seines Reichtums war, denn die Daimler-Manager hatten aus dem Verstecken von Gewinnen eine regelrechte Kunst gemacht. Man war reich, aber man wollte niemandem zeigen, wie reich man war. Das hatte nicht nur etwas mit schwäbischer Bescheidenheit zu tun, sondern auch damit, dass man weder bei den Aktionären noch bei den Betriebsräten Begehrlichkeiten wecken wollte. So hielten sich in der Branche über Jahrzehnte die abenteuerlichsten Gerüchte über die Höhe der „stillen Reserven“, über die das Unternehmen verfügte. Niemand hätte damals geglaubt, dass der Daimler-Konzern einmal in wirtschaftliche Schwierigkeiten kommen könnte: In der Zeit einer allgemeinen Wirtschaftskrise, Mitte der 1970er-Jahre, hatte er sich den „Mythos der Unzerstörbarkeit“ erworben, als alle anderen Automobilhersteller mit mehr oder weniger heftigen Absatz- und Ertragsproblemen zu kämpfen hatten. Die Daimler-Benz AG überstand alle Wirtschaftskrisen unangefochten.

Doch die Daimler-Benz AG war mehr als ein erfolgreiches und profitables Unternehmen. Noch einmal DER SPIEGEL in seiner Hommage aus dem Jahr 1985: „Das Markenzeichen der Firma, der dreizackige Stern“, heißt es da, „ist längst so etwas wie ein nationales Ehrenzeichen geworden, zumindest ist er ein Symbol für deutsche Tüchtigkeit.“ Das Lob ist eher eine Unter- als eine Übertreibung. Natürlich war der „Stern“ ein „Symbol für deutsche Tüchtigkeit“, aber nicht nur das. Im Grunde war der „Stern“ ein Symbol für eine Zeit, der man den Namen „Wirtschaftswunder“ gegeben hat. Daimler-Benz galt als das deutsche Vorzeigeunternehmen, als Modell deutscher Möglichkeiten und als Zugpferd für den Wiederaufstieg Deutschlands in die erste Reihe der weltweit führenden Wirtschaftsnationen. „Mercedes-Land“, berichtete DER SPIEGEL, „nennen asylsuchende Tamilen bei der Ankunft in West-Berlin die Bundesrepublik“.

Auch Daimler hatte, als das Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg faktisch neu gegründet wurde, eine Mission. Sogar eine Mission für eine „bessere Welt“, wenn man bereit ist anzuerkennen, dass sich die damalige Vorstellung der Menschen, was eine bessere Welt ist, beträchtlich von der von heute unterscheidet. Das Unternehmen schuf Arbeitsplätze, die sicher und gut bezahlt waren. Irgendwann konnten sich die Menschen Dinge leisten, die über Essen, Trinken und Wohnen hinausgingen, die das Leben einfacher und angenehmer machten: eine Urlaubsreise ins Ausland, ein Fernseher und natürlich auch ein 14Auto. Daimler arbeitete mit an dieser besseren Welt. Wo das Unternehmen ein Werk hatte oder ein neues baute, zog der Wohlstand ein.

Daimler-Benz war schon in den 1950er-Jahren, im Gegensatz zu vielen anderen deutschen Unternehmen, ein Konzern mit einer großen internationalen Ausstrahlung. Die Rennsporterfolge der „Silberpfeile“ waren ein Aushängeschild für deutsche Ingenieurskunst. Aber vor allem die Qualität der Produkte und die herausragende gesellschaftliche Stellung der Menschen, die diese Produkte kauften, sorgten für die weltweite Bekanntheit und Anerkennung der Marke. Monarchen und Politiker, Unternehmer und Manager, die Zelebritäten aus Sport und Kultur – das waren die Botschafter für eine Marke, die dabei war, ihre einstige Reputation wieder zu gewinnen, und die damit auch dazu beitrug, den Ruf Deutschlands in der Welt wieder zu stärken. Am Glanz des Sterns konnten sich viele wärmen, auch diejenigen, die keinen Mercedes-Benz fuhren.

So findet man, wenn man sich mit der Geschichte von Daimler-Benz nach dem Zweiten Weltkrieg beschäftigt, gleich zwei Quellen für seine „Größe“: eine materielle und eine ideelle. Die materielle Quelle war die Förderung des Wohlstands, die Schaffung von Arbeitsplätzen und Einkommen sowie die Entwicklung wegweisender Technologien. Die ideelle Quelle war der Ruf des Unternehmens, seine Weltgeltung, die der schwer beschädigten deutschen Seele guttat und den Menschen, die einen Mercedes-Benz fuhren, das Gefühl gab, etwas ganz Besonderes zu besitzen – nicht nur in Deutschland, sondern überall auf der Welt. Das Unternehmen arbeitete für den Gewinn seiner Eigentümer, aber mit der Ausweitung seiner Geschäftstätigkeit vollzog es einen „Willen, der über das Individuelle“ hinausging: Es machte die Welt besser – es hatte „Größe“.

Heute ist Daimler ein ganz normales Unternehmen. Wie jedes andere Unternehmen hat Daimler gute und dann auch wieder weniger gute Jahre. Die Geschäftsergebnisse folgen den in der Automobilindustrie üblichen Produktlebenszyklen und dem Kreislauf der Konjunkturen. Neue Modelle werden computerunterstützt entwickelt, nach rationellsten Methoden als Massenware produziert und professionell beworben und verkauft. Das Geschäft mit der Finanzierung und dem Leasing von Fahrzeugen bringt kontinuierlich hohe Renditen. Produktion und Absatz sind global ausgerichtet, wo verkauft wird, wird auch produziert. Das Unternehmen steht wie die gesamte Branche vor großen Herausforderungen, deren erfolgreiche Bewältigung noch nicht ausgemacht ist. Hätte man Anfang der 1980er-Jahre Volkswagen oder BMW mit Daimler-Benz auf eine Stufe gestellt, wäre man ausgelacht worden. Heute sind Vergleiche zwischen den drei großen Automobilkonzernen in Deutschland gang und gäbe und vielen gilt dabei Volkswagen als das besser aufgestellte und BMW als das effizientere Unternehmen.

In den 40 Jahren zwischen 1980 und 2020 hat Daimler seine Ausnahmestellung im Markt ebenso verloren wie seine symbolische Bedeutung für Deutschland und die deutsche Wirtschaft. Dahin ist der „unermessliche Reichtum“ und davon, dass Daimler die besten Autos der Welt baue und „unerreichtes 15Vorbild für die Konkurrenz“ sei, redet schon lange niemand mehr. Nicht erst seit dem „Dieselskandal“ ist der einstige Glanz des „Sterns“ verblasst und der „Mythos der Unzerstörbarkeit“ bröckelt. Von der einstigen „Größe“ des Unternehmens haben nur noch wenige eine Ahnung, und nur der kann sie vielleicht noch erspüren, der einen Rundgang durch das Mercedes Museum in Untertürkheim macht. Die materiellen und ideellen Quellen seiner einstigen „Größe“ sind versiegt. Neue Werte, eine neue Mission hat das Unternehmen bis heute nicht gefunden, obwohl es dazu nicht an Versuchen gefehlt hat.

Schon in einem Artikel im Sommer 1993, als der Daimler-Konzern seine erste Krise in der Nachkriegszeit durchlebt und Tausende von Arbeitsplätzen abbauen muss, konstatiert der einst so euphorische SPIEGEL in seiner Ausgabe Nr. 35, dass der „Mythos, der die Firma einst umgab“ zerstört sei: „Mercedes-Benz ist kein besonderes Unternehmen mehr, das sich den Regeln der Branche entziehen kann. Es ist nun ein ganz gewöhnlicher Konzern wie Ford oder Fiat.“ Zwölf Jahre später, die „Hochzeit im Himmel“ mit Chrysler ist gerade krachend gescheitert, spekuliert das Hamburger Nachrichtenmagazin sogar darüber, dass Hedgefonds mit dem Gedanken spielen könnten, „den Konzern zu übernehmen und dann gewinnbringend zu zerschlagen“. Weitere 15 Jahre später, im Februar 2020, Ola Källenius hat gerade seine erste Bilanzpressekonferenz abgehalten, kritisiert DER SPIEGEL, dass Daimler „im viele Jahre währenden Erfolg behäbig“ geworden sei und „ratlos in die Zukunft“ schaue. Davon, dass der „Stern“ auch noch in 100 Jahren strahlen könne, ist nicht mehr die Rede.