Performance Measurement

VVorwort zur 3. Auflage

Nach einer kompakten Einführung werden die Grundlagen zum Performance Measurement gelegt und Anknüpfungspunkte zur Betriebswirtschafts- und Managementlehre skizziert und kommentiert. Im Vergleich zu den Vorauflagen gibt es hier, neben der durchgängigen Aktualisierung der Kapitel, vielfältige Ergänzungen, insbesondere zur Verbindung des Performance Measurement mit dem Performance Management, zu Performance Measurement und der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen sowie zum Themenfeld Performancemaße und Risiko.

Den ersten Kern des Buches bilden die Vorstellung und Bewertung ausgewählter Performance Measurement-Konzepte aus der Wissenschaft sowie Beratungs- und Unternehmenspraxis. Hier gab es Konzeptergänzungen und Konzeptaktualisierungen. Speziell das Kapitel zur Balanced Scorecard wurde erweitert, andere, d.h. neue Konzepte wie das OKR-Konzept, ergänzt.

14 ausführlich beschriebene empirische Studien geben einen Überblick über den aktuellen Stand der internationalen Forschung zum Performance Measurement in den letzten 20 Jahren, davon wurden fünf Studien neu in die dritte Auflage aufgenommen. Und noch immer konnten nicht alle Untersuchungen umfassend gewürdigt werden, d.h. wir hatten die Qual der Wahl und mußten uns auf die unserer Meinung nach wichtigsten Studien fokussieren.

Erfreulicherweise konnten auch weitere Fallstudien bzw. fallstudienähnliche Veröffentlichungen zu verschiedenen Ausprägungen des Performance Measurement neu in das Buch aufgenommen werden.

An fünf Beispielen für neue praxisgeleitete Inhalte sei dies skizziert:

• Sustainability Balanced Scorecard
• Balanced Scorecard für Industrie 4.0
• Der Strategie-Navigator
• Security Performance Measurement
• Performance Measurement für Online-Casinos

Alle Praxisfälle sollen Anregungen zum Aufbau und effektiven Betrieb von Performance Measurement-Systemen im Unternehmen geben. Vertiefende Hinweise gibt hierzu das überarbeitete und aktualisierte Kapitel 7 mit vielfältigen literaturgestützten Überlegungen zum Grundschema des Performance Measurement-Systems und den vier Subsystemen.

Das Buch schließt mit kompakten praktischen Hinweisen bzgl. der Gestaltung und Anwendung von Performance Measurement-Systemen in der Unternehmenspraxis und gibt schließlich auch erste Ideen zur besseren Kopplung von Riskomanagement-Konzepten mit dem Performance Measurement.

Das Autorenteam hat die Hoffnung, dass die beschriebenen Lösungen sowohl dem interessierten Wissenschaftler als auch dem anwendungswilligen Praktiker die richtigen Wege weisen und die ersten Schritte zum Performance Measurement erleichtern.

VIWie so oft gilt: ein solches Projekt kann nur im Team funktionieren. Wir danken daher, neben den bereits in den früheren Vorworten erwähnten Damen und Herren, folgenden Personen, allesamt aktuell oder in früheren Zeiten an der EBS Business School beschäftigt bzw. dort studierend, für ihren Einsatz für das Buch bzw. für ihre verdienstvolle Mitwirkung: Prof. Dipl.Ing. phys.Tech. (FH)/MBA & Eng. Andrea Badura, Prof. Dr. Sven Heidenreich, Dr. Jürgen Harrer, Prof. Dr. Andreas Wald, Dr. Mike Diedrich und Lorenz Rossmann. Ferner danken wir Frau Tina Dutschmann-Schwarzkopf von der FutureValue Group AG für ihre vielfältige Projektunterstützung.

Ein Dankeschön gilt auch dem Vahlen-Verlag und insbesondere Herrn Dennis Brunotte für das stets große Vertrauen und die Bereitschaft auch die dritte Auflage des Buches vollumfänglich zu unterstützen.

Januar 2021

Prof. Dr. Ronald Gleich

mit Prof. Dr. Werner Gleißner und MSc Laura Schlecht

1

31 Einleitung

Das objektiv nachvollziehbare Messen von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen auf den verschiedenen Arbeits- bzw. Leistungsebenen eines Unternehmens (vom Konzerngebilde bis zur Kostenstelle) als Grundlage für eine effiziente und effektive Unternehmenssteuerung stellt seit jeher ein schwieriges und vieldiskutiertes Problem der Betriebswirtschaftslehre dar, welches bis heute nur befriedigend gelöst wurde. Dies liegt unter anderem begründet in der sehr stark finanziell geprägten Ausgestaltung der Konzepte, Instrumente und Kennzahlen zur Unternehmensplanung und -steuerung.

So können zwar die meisten Aktivitäten und Ergebnisse im Unternehmen finanziell gemessen werden, allerdings wird in vielen Fällen dadurch der Blick für die tatsächlich erbrachte physische oder nichtphysische Leistung im Sinne eines Outputs verfälscht oder überdeckt sowie mögliche (zum Zeitpunkt der Messung noch nicht finanziell abschätzbare) Leistungs- und Ergebnispotenziale für die Unternehmung nicht transparent gemacht.

Finanziell erfass- und messbare Sachverhalte werden mit finanziellen Kennzahlen beschrieben. Solche Kennzahlen werden in der betrieblichen Praxis seit langer Zeit zur Beschreibung von Geschäftsergebnissen definiert und zu Planungs- und Steuerungszwecken eingesetzt. Zu nennen sind hierbei beispielsweise als mittlerweile traditionelle Steuerungsgröße der RoI (Return on Investment) und die inzwischen vielfach verwendete Shareholder-Value-Kennzahl EVA (Economic Value Added). Die alleinige Beschreibung der Arbeitsergebnisse und Arbeitsleistungen mit diesen finanziellen Größen kann auf verschiedenen Leistungsebenen durchaus zum Zwecke des Wirtschaftlichkeitsstrebens sinnvoll und notwendig sein, reduziert jedoch die Inhalte der Leistung auf finanziell bewertete Ergebnisgrößen ohne die Ursachen und Ergebnistreiber transparent machen zu können.

Wird im heutigen Unternehmensumfeld ausschließlich mit solchen finanziellen Größen geplant und gesteuert sowie Mitarbeiter motiviert und Ressourcenallokation betrieben, ist die Gefahr von Fehlentwicklungen groß. Alle Aktivitäten im Unternehmen werden als Folge davon stark (aufgrund der Zwänge des Kapitalmarktes oftmals nicht zu unrecht) von kurzfristigen finanziellen Optimierungsüberlegungen determiniert, zukunftssichernde Potenzialinvestitionen vielfach vernachlässigt. Statt langfristig nachhaltigem Wachstum wird kurzfristig geprägtes Renditedenken praktiziert. Das Verhalten der Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens wird durch eine diesem Denken entsprechende Ausgestaltung der Anreiz- und Entlohnungssysteme geprägt, andere, beispielsweise innovationsfördernde Verhaltensweisen werden in vielen Fällen unterdrückt oder nicht belohnt.

Es existieren mittlerweile viele Erkenntnisse darüber, dass Soft Facts für die Unternehmensentwicklung und die (zielführende) Verhaltensweise der Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens von großer Bedeutung sind. Allerdings werden auch diese in vielen Praxisumfeldern nicht beachtet, geschweige denn gemessen und als 4wichtiger Output einer Leistungsebene oder als leistungsnotwendiger Inputfaktor wahrgenommen bzw. verfolgt.

Ein Zitat von Kaplan und Norton verdeutlicht, warum sich die Messobjekte und die Messmodalitäten in Unternehmen nachhaltig ändern müssen (Kaplan/Norton 1992a, S. 71):

What you measure is what you get.