The Excellence Dividend

7Spitzenleistung: der Triumph des Menschlichen

Janet Dugan, eine Designerin, spezialisiert auf den Gesundheitsbereich, hat sich inspirieren lassen, als sie unlängst eine Magnetresonanztomografie (MRT) hat vornehmen lassen müssen. Während sie still dalag und wartete, fiel ihr ein kleiner Spiegel auf, der etwas unterhalb der Kopfstütze angebracht war. Er hing in einem solchen Winkel, dass sie durch die Röhre den Radiologieassistenten sehen und Augenkontakt mit ihm herstellen konnte.

„Eine so kleine Sache“, erzählt sie mir. „Und sie macht doch einen so großen Unterschied. Ich habe mich weniger allein gefühlt. Ich war genau in dem Moment, in dem ich Unterstützung brauchte, mit einer anderen Person in Kontakt. Und auch wenn ich keine Klaustrophobie habe, hat es mich doch etwas beruhigt, aus der Röhre herausschauen zu können – ein Sichtfeld zu haben, das tiefer war als nur 25 Zentimeter. Ich könnte dir nicht mehr sagen, welche Farbe der Boden hatte oder ob die Decke mit Gipsfaserplatten abgehängt oder ob das Gebäude von außen aus Fertigbauteilen zusammengesetzt war oder eine Glasfassade hatte. Das alles habe ich als Patient gar nicht wahrgenommen. Aber ich habe registriert, dass der Techniker freundlich war und dass sich die Arzthelferin große Mühe gegeben hat, mich zum Lachen zu bringen.“ „Versteh mich nicht falsch“, sagt Janet abschließend, „ich glaube fest daran, wie sehr Design zum Heilungsprozess beitragen kann – und daran, dass es Ereignisse beeinflussen und Leben verändern kann. Aber an diesem Tag, in dieser konkreten Erfahrung war es eben ein winziger Spiegel, ungefähr so groß wie ein Heftpflaster, der mir wirklich Trost gespendet hat.“

– Tim Leberecht: Business-Romantiker –
Von der Sehnsucht nach einem anderen Wirtschaftsleben

11Der Pitch: Spitzenleistung – jetzt mehr denn je

Als Auf der Suche nach Spitzenleistungen 1982 erschien, war die Stimmung in den USA miserabel. Eine Rezession wütete, die Arbeitslosigkeit betrug 10,8 Prozent – der höchste Stand seit der Großen Depression – und die mächtigen Keiretsu in Japan bedrohten zahlreiche US-amerikanische Branchen, von der Autoindustrie über die Banken bis hin zu Elektronikunternehmen und Stahlproduzenten.

MBA-Absolventen, ich war einer von ihnen, hatten es in die obersten Unternehmensetagen geschafft. Sie (wir!) neigten dazu, sich auf Abstraktes zu konzentrieren – Tabellen, Gewinnzahlen, Strategien. Japanische Unternehmenslenker legten dagegen Wert auf etwas anderes: ein unablässiges Streben nach kontinuierlichen Produktoptimierungen, ermöglicht durch das tägliche Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die leidenschaftslose Besessenheit der Amerikaner mit Zahlen, Zahlen und noch mehr Zahlen war die offene Flanke, die die Japaner brauchten, um uns zu blamieren. Die Automobilindustrie war dabei besonders verwundbar: Im Vergleich zu ihren Fahrzeugen waren unsere richtige Schrottkisten. (Das folgende Zitat des Honda-Gründers Soichiro Honda ist etwas übertrieben, bringt die Sache aber doch auf den Punkt: „Wenn der Kongress neue Emissionsstandards verabschiedet, stellen wir fünfzig neue Ingenieure ein und GM fünfzig neue Anwälte.“ Autsch!)

In Auf der Suche nach Spitzenleistungen zeigten wir, dass sich einige US-Unternehmen tatsächlich auf die richtigen Dinge konzentrierten: Mitarbeiter fördern, die Produktqualität konsequent verbessern, inspirierende Designs entwickeln und mehr auf die Ingenieure hören als auf die Kollegen aus dem Rechnungswesen. Das Ergebnis: Diese Unternehmen punkteten bei ihren Kunden. Wir alle, so argumentierten mein Co-Autor Bob Waterman und ich, könnten von diesen US-amerikanischen Beispielen für Spitzenleistung lernen.

Ich betrachte dieses Buch, Spitzenleistung zahlt sich aus, das zu ähnlich beunruhigenden Zeiten erscheint, wenn Sie so wollen als eine Art Fortsetzung von Auf der Suche nach Spitzenleistungen (mehr dazu gleich).

Die Konjunktur ist derzeit in überraschend gutem Zustand – verglichen mit dem tiefen Loch, in dem wir uns vor zehn Jahren befanden. Allerdings mit großen Ausnahmen, allem voran die zunehmende Einkommensungleichheit sowie eine riesige – und unruhige – Klasse an Unterbeschäftigten. Es droht jedoch eine noch größere Gefahr, eine Gefahr, die seit Längerem kontinuierlich wächst und deren Jahrhundertfolgen uns in den nächsten fünf bis fünfzehn oder zwanzig Jahren kräftig erschüttern werden.

12Es ist nicht die Globalisierung.

Es ist nicht die Migration.

Es ist die Technologie.

Der Entrepreneur und Risikokapitalgeber Marc Andreessen, eine Ikone des Silicon Valley, sagt: „Software frisst die Welt auf.“ Und laut einer alarmierenden Studie der Oxford University ist in den nächsten zwei Jahrzenten fast die Hälfte aller Büroarbeitsplätze in den USA entweder durch Automatisierung oder künstliche Intelligenz (KI) gefährdet. Die ersten dreißig Jahre moderner Automatisierung haben Fabriken Roboter und Massenentlassungen beschert und einfache Büro­tätigkeiten wurden durch Software ersetzt. Daniel Huttenlocher, Dean der Cornell Tech, formuliert es folgendermaßen: „Ziel der industriellen Revolution war die Erweiterung und der Ersatz physischer Arbeitskraft, Ziel der digitalen Revolution ist die Erweiterung und der Ersatz geistiger Arbeitskraft.“

Mittlerweile sind von der Automatisierung jedoch nicht nur repetitive Tätigkeiten betroffen, egal ob körperliche oder Büroarbeit. Smarte Maschinen lernen „on the job“ (Deep Learning) und erkennen auf Basis riesiger Datenbestände Muster und Zusammenhänge, die uns Menschen verborgen bleiben. KI-gestützte Geräte erkennen Tumore auf CT-Scans besser als Pathologinnen und Radiologen. Geoffrey Hinton, Pionier auf dem Gebiet des maschinellen Lernens, drückt es folgendermaßen aus: „Wenn Sie Radiologe sind, ergeht es Ihnen wie der Cartoon-Figur Wile E. Coyote: Sie schweben bereits über dem Abgrund und haben nur noch nicht nach unten geschaut.“ Hinton ging sogar so weit, medizinischen Fakultäten zu empfehlen, ab sofort gar keine Radiologen mehr auszubilden. Auch der Großteil des Aktien- und Anleihehandels erfolgt mittlerweile KI-gesteuert. Vasant Dhar, Professor an der New York University und Entwickler von Trading-Software für Hedgefonds, meint dazu: „Letztlich müssen wir uns fragen, welche Aufgaben für uns Menschen bleiben, die Maschinen nicht genauso gut oder besser erledigen können.“

Können wir dieser voraussichtlichen Job-Apokalypse etwas entgegensetzen? Ich negiere die bevorstehenden Umwälzungen keinesfalls; ich bin jedoch optimistisch. Und dieser Optimismus bringt mich dazu, von „Spitzenleistung II“ zu sprechen, bei der es darum geht, sich auf die menschlichen Fähigkeiten zu konzentrieren, die – richtig eingesetzt – sehr wahrscheinlich nicht der künstlichen Intelligenz zum Opfer fallen werden. Zum Beispiel engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Kunden durch persönlichen Service zum Lächeln bringen und so bleibende Erinnerungen schaffen. Oder die Design-Spitzenleistungen eines Steve Jobs, die die Apple-Produkte hervorgebracht haben, die Hunderte Millionen Kunden begeistern und in Staunen versetzen. Sie sind eher auf monatelange ruhige Aufenthalte in japanischen Gärten zurückzuführen als auf besondere Programmierkenntnisse.

Um ehrlich zu sein, führe ich Zeit meines beruflichen Lebens eine Liebesaffäre mit Spitzenleistungen. Ich bin der Überzeugung – der festen Überzeugung –, dass Spitzenleistung mehr ist als nur ein unternehmerisches Organisationsprinzip, das sich auf eine Reihe von Erfolgsrezepten reduzieren lässt. Spitzenleistung kann sich 13äußern in der Art, wie wir leben – beruflich und privat – und wie wir einander unterstützen – besonders in schwierigen Zeiten. Spitzenleistungen sind die scheinbar kleinen Taten, bei denen wir rufen: „Wir engagieren uns!“ und die den Menschen, mit denen wir interagieren, in Erinnerung bleiben – unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, unseren Kommunen, unseren Lieferanten, unseren Kunden.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben, das mir nahegeht und sich in meiner unmittelbaren Nähe ereignet hat: Vor nicht allzu langer Zeit haben meine Frau und ich am Rand unseres Grundstücks im Süden von Massachusetts fünfzig Bäume pflanzen lassen. Sie ist die Chefgärtnerin, ich wurde zum Chefbewässerer ernannt. Das bedeutete, dass ich jeden Tag eine Stunde lang einen etwa 180 Meter langen, schweren Schlauch hin- und herschleppen musste. Der Arbeiter, der uns mit dem Rasen und den Gärten meiner Frau half, musste diesen sperrigen Schlauch jedes Mal aus dem Weg räumen, wenn er den Rasen mähen wollte. Dabei ging er wohlüberlegt vor und rollte den Schlauch mit der größten Sorgfalt auf, sodass dieser, als ich ihn wieder zur Bewässerung der Bäume herausholte, keinerlei Knicke aufwies und einen gleichmäßigen Wasserstrahl erzeugte. Dadurch ging mir die Arbeit deutlich leichter von der Hand. Das war ein kleiner, aber entscheidender Akt von Spitzenleistung. Nun kann man das Aufrollen eines Schlauchs schnell als unwichtig abtun im Vergleich zu der Präzision, die man braucht, um einen Computer zu entwickeln oder ein globales Unternehmen zu führen. Das ist jedoch zu kurz gedacht. Seit ich erwachsen bin, beschäftige ich mich mit Spitzenleistungen und staune regelmäßig über die unzähligen Formen, in denen sie sich manifestieren. Und es ist genau dieses scheinbar unwichtige Beispiel von Aufmerksamkeit und Sorgfalt, das mir in Erinnerung bleiben wird – nicht nur wenn ich unsere Bäume bewässere, sondern auch wenn ich Unternehmenslenkern rund um den Globus erkläre, wie sie Organisationen schaffen, die die Dinge anders machen, die schöne und bleibende Erinnerungen in den Köpfen und Herzen ihrer Kunden schaffen.