The Corporate Startup

8Inhalt

Einführung: Das Innovationsparadox

Teil 1. Ökosystem

Kapitel 1. Innovationsökosystem

Kapitel 2. Innovationstheorie

Kapitel 3. Innovationsportofolio

Kapitel 4. Innovationsrahmen

Kapitel 5. Innovationsbilanz

Epilog: Wie alles zusammenpasst

9Teil 2. Praxis

Kapitel 6. Ideen Entwickeln

Kapitel 7. Ideen Testen

Kapitel 8. Ideen Skalieren

Kapitel 9. Ideen Erneuern

Über die Autoren

Earlyvangelists

Namensregister

Anmerkungen

Sachregister

11Einführung
Innovationsparadox

Im ersten Quartal des Jahres 2015 verbuchte Microsoft seinen bislang größten Nettoverlust, konnte sich im Verlauf des Jahres aber wieder fangen1. Der Verlust war das Ergebnis einer Abschreibung in Höhe von 7,5 Milliarden US-Dollar im Zuge der Übernahme der Handysparte von Nokia.2 Die Abschreibung wurde als weiteres Indiz dafür gesehen, wie schwer sich Microsoft im Mobilfunkgeschäft tat. Doch auch Nokias eigene Schwierigkeiten im Handybereich liefern uns lehrreiche Erkenntnisse über die Innovationskraft großer Unternehmen. Es scheint, als würden etablierte Firmen häufig dermaßen von ihren früheren Erfolgen paralysiert, dass ihre Fähigkeit zur Innovation darunter leidet.

Quelle: Foster, R & Kaplan, S.(2011). Creative Destruction. New York City: Random House.

Wir leben in einer Zeit, in der Innovation das Gebot der Stunde ist. Und ja: Die Welt um uns herum verändert sich. Neue Technologien und Software haben Unternehmen verändert und werden dies in Zukunft noch viel stärker tun. Unternehmenslenker, die die damit verbundenen Folgen für ihr Geschäft ignorieren, müssen schon äußerst hartnäckige Realitätsverweigerer sein. Den Kopf in den Sand zu stecken ist keine Option. Die Verantwortlichen müssen handeln. Denn Innovation ist schon lange keine Nebensächlichkeit mehr. Sie ist vielmehr die Art und Weise, wie wir im 21. Jahrhundert Geschäfte machen, und sie trägt entscheidend zu nachhaltigem Wachstum bei.

Quelle: Deloitte Canada (2014). Age of Disruption: Are Canadian firms prepared5

Die Herausforderung, auf Wandel reagieren zu müssen, ist nicht neu. Schon 1942 sprach Joseph Schumpeter von schöpferischer Zerstörung als einem Prozess, bei dem innovative Technologien und Unternehmen frisches Blut in die Volkswirtschaft pumpen und sie dadurch erneuern. Bemerkenswert an unserer derzeitigen Situation ist das schiere Tempo, in dem sich die Veränderungen vollziehen – und zwar gesellschaftlich, ökonomisch und technologisch gleichermaßen3. Zudem verkürzt sich die Lebenszeit von Unternehmen. Bei einer Fluktuationsquote von 75 Prozent rechnen Experten damit, dass sich der S&P 500-Index in seiner jetzigen Zusammensetzung bis zum Jahr 2027 einmal komplett erneuert haben wird4. Gleichzeitig haben sich einige Start-ups innerhalb kürzester Zeit zu milliardenschweren Unternehmen entwickelt – man denke nur an Microsoft, eBay, Google, Amazon, Facebook, Twitter, Dropbox, Uber und Airbnb. Durch technologische Innovationen haben sie herkömmliche Branchen und Geschäftsmodelle revolutioniert.5

12Der Nachteil der Platzhirsche

Herkömmliche, etablierte Unternehmen tun sich dagegen schwer. Es scheint, als werde ihr langjähriger Erfolg zur Achillesferse für Innovation. Als Steve Jobs 2007 das erste iPhone auf der MacWorld vorstellte, war der damalige CEO von Microsoft, Steve Ballmer, wenig beeindruckt. Spöttisch erklärte er:

„Das iPhone wird keine relevanten Marktanteile erobern. Niemals.“6

Spulen wir vor ins Jahr 2014. In einem Interview mit Charlie Rose gibt Ballmer zu, eines seiner größten Versäumnisse als CEO von Microsoft sei es gewesen, nicht frühzeitig ins Mobilfunkgeschäft eingestiegen zu sein. Auf die Frage, warum das Unternehmen diese Chance verpasst habe, antwortet Ballmer vielsagend:

„Wenn Ihr Unternehmen Microsoft heißt und Ihr Rezept funktioniert … und unseres funktionierte, wir waren schließlich ­Software-Experten … Für uns kam das einer religiösen Verwandlung gleich.“7

Nokia vollzog seine eigene religiöse Verwandlung. Auf der Höhe seines Erfolgs war das Unternehmen der weltgrößte Mobiltelefonhersteller mit einem globalen Marktanteil von über 50 Prozent. Als Microsoft 2013 das Handygeschäft von Nokia übernahm, hatte der finnische Konzern bereits so sehr unter dem Smartphone-Wettbewerb gelitten, dass es nur noch 3 Prozent des Smartphonemarkts besaß8. In einem ehrlichen Gespräch mit Olli-Pekka Kallasvuo von INSEAD gestand der frühere CEO von Nokia:

„In einem großen und erfolgreichen Unternehmen ist es mitunter schwierig, die nötige Dringlichkeit und einen Hunger auf Neues an den Tag zu legen. Es reicht nicht, wenn Unternehmen ihre Marktstellung verteidigen. Wenn Sie einen großen Marktanteil haben und Marktführer sind, werden Sie nicht überleben, wenn Sie eine Verteidigungshaltung einnehmen.“9