The Mind of the Leader

7Anmerkungen der ­Übersetzerinnen zum ­Leseverständnis

Die Bezeichnungen der drei Kern-Fähigkeiten des MSC-Führungsstils wurden aus dem Englischen übernommen, um sie von den alltagssprachlichen Bedeutungen der deutschen Begriffe abzugrenzen.

Mindfulness wird im Deutschen mit Achtsamkeit übersetzt. Alltagssprachlich wird achtsam häufig synonym mit vorsichtig, umsichtig, respektvoll, langsam verwendet und umschreibt tendenziell eher ein Verhalten. Der Autor nutzt den Begriff Mindfulness jedoch im Kontext der Geistesschulung. Als solcher umfasst der Begriff zwei Komponenten, die Qualitäten von Fokus und Gewahrsein. Aus Gründen sprachlicher Eingängigkeit haben wir in wenigen Fällen dennoch den deutschen Begriff „Achtsamkeit“ verwendet und bitten, ihn im Sinne von Mindfulness auszulegen.

Selfnessness im Kontext des Buches bezeichnet einen Geisteszustand, der weniger selbstbezogen und stärker auf die Verbindung mit anderen ausgerichtet ist. Im deutschen Sprachgebrauch beschreibt die wörtliche Übersetzung Selbstlosigkeit eher ein Verhalten. Selbstloses Verhalten kann, so wird es der Autor ausführen, eine natürliche Folge eines egolosen, selbstlosen Geisteszustandes sein.

Compassion wird üblicherweise mit Mitgefühl übersetzt. Im Kontext der Geistesschulung handelt es sich bei „Compassion“ jedoch nicht um eine Emotion, sondern um die Intention, die aufrichtige Absicht, das Leid von Mitgeschöpfen zu lindern. Der Autor grenzt ihn daher auch gegen den Begriff der Empathie – der Fähigkeit des Mit-, Ein- oder Nachfühlens – ab.

Sie werden viele weitere englische Begriffe vorfinden, die wir absichtlich nicht übersetzt haben. Begriffe wie Executives, CEO, Business-Leader, Multi-­Tasking, Passion-Bias sind entweder schon im allgemeinen deutschen Sprachgebrauch integriert oder Bestandteil eines Fachjargons, von dem wir annehmen, dass er der Leserschaft vertraut ist. Eine deutsche Übersetzung könnte auf Menschen, die diese Begriffe tagtäglich nutzen, geradezu künstlich und schwerfällig wirken.

Uns ist es nicht nur als Übersetzerinnen, sondern vor allen Dingen auch Kolleginnen des Autors wichtig, darauf hinzuweisen, dass Potential Project Wert auf diskriminierungsfreie Sprache legt. Leider hat sich in Deutschland 8noch keine allgemeingültige gendersensible Sprache geformt. Wir selbst empfinden es als hinderlich, durchgängig sowohl die männliche als auch die weibliche Geschlechtsform zu nutzen – auch, weil dann alle anderen Geschlechtssituationen ausgegrenzt werden würden. Wir haben uns dazu entschieden, wann immer es möglich war, eine neutrale Form der Ansprache wie zum Beispiel „Mitarbeitende“ zu wählen. Wo es uns nicht gelungen ist, haben wir die tradierte männliche Form gewählt. Wir hoffen jedoch sehr, dass sich alle Menschen, egal welcher Geschlechtsorientierung, sich von dem Inhalt des Buches angesprochen, inspiriert und unterstützt fühlen.

9Vorwort

1927 starteten J.W. und Alice Marriott mit einer „Root-Beer“-Bar in Washington DC – mit nur neun Sitzplätzen. Im Winter erweiterten sie ihr Angebot um ein warmes Essen. Später wuchs das Unternehmen zu einem Hotel und schließlich zur weltweit größten Hotelkette heran. Wenige Jahre nachdem J.W. und Alice Marriott ihr Unternehmen gegründet hatten, setzte die Weltwirtschaftskrise ein und damit alle amerikanischen Unternehmen und ihre Angestellten unter Druck. Wie haben J.W und Alice darauf reagiert? Sie stellten einen Arzt an, um sicherzugehen, dass ihre Leute medizinisch versorgt wurden. Warum? Nun, sie hatten sich auch vorher schon um sie gekümmert. Aber sie wünschten sich jetzt weiterhin eine zuverlässige und gesunde Belegschaft. Sie waren sich sicher, dass gute medizinische Versorgung die Mitarbeitenden in die Lage versetzt, den Service zu leisten, den J. W. und Alice sich für ihre Kunden wünschten.

„Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen war schon immer der Grundstein unseres Erfolgs. Wenn wir uns um unsere Leute kümmern, kümmern diese sich um unsere Kunden und das Geschäft läuft von selbst.“ Selbst nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 in New York, als unsere Hotelbelegung über Nacht von 75 auf 5 Prozent sank, als unsere Hotels kaum Gäste, aber reichlich Personal hatten, hatten unsere Angestellten oberste Priorität.

Anstelle von massiven Entlassungen haben wir Weiterbildungsprogramme lanciert, Gesundheitsprogramme aufrechterhalten und alles getan, was wir nur tun konnten, um die Krise mit möglichst wenig Schaden für unsere Leute zu überstehen.

In einem Unternehmen wie dem unseren – und ich nehme an, so verhält es sich auch in jeder anderen Sparte – können wir einfach nicht erfolgreich sein, wenn die Menschen bei ihrer Arbeit nicht wirklich engagiert und glücklich sind. Uns ist es wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die herausragenden Leistungen unserer Mitarbeitenden wertgeschätzt werden. Die Tatsache, dass Marriott immer wieder zu den beliebtesten Arbeitgebern zählt, ist sicherlich ein Ergebnis dieser Bemühungen.“

Eine „People-First“-Kultur beginnt mit der Führung. Führungskräfte müssen Vorbild sein. Sie sollten mit ihren Leuten in einer Weise zusammenarbeiten, interagieren und mit ihnen umgehen, dass diese sich gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

10In The Mind of the Leader zeigen Rasmus Hougaard und Jacqueline Carter einen klaren Weg auf, wie Organisationen mit „People-First“-Leitbild entstehen. Das Buch fordert Führungskräfte auf, in erster Linie Mensch zu sein – achtsam, selbstlos und mitfühlend. Diese Qualitäten fördern Engagement, Erfüllung und Bedeutung bei den Angestellten und führen insgesamt zu mehr Geschäftserfolg.

Wenn wir als Führungskräfte achtsam sind, wissen wir klarer, was unseren Leuten wirklich am Herzen liegt. Wir sind dann präsenter, aufmerksamer und neugieriger. Das ist nicht immer einfach, aber ich habe den Unterschied zwischen Präsent-Sein und Nicht-präsent-Sein erfahren und ich weiß, dass ich nur dann eine Wirkung habe, wenn ich präsent bin.

Wenn wir als Führungskräfte selbstlos sind und das Gesamtbild im Blick behalten, statt nur unseren eigenen egoistischen Bedürfnissen zu folgen, formen wir Kulturen von Wachstum, Kulturen mit Bedeutung. Bill Marriott, unser leitender Vorstand, heute in seinen Achtzigern, hat stets ein offenes Ohr. Er interessiert sich immer für die Sichtweisen anderer, anstatt blind seinen eigenen Überzeugungen und Ideen zu folgen.

Wenn wir Führungskräfte mitfühlend sind, wissen unsere Leute, dass wir hinter ihnen stehen. Dieses Buch beschreibt deutlich, dass Mitgefühl keineswegs weich oder sentimental ist. Mitgefühl ist sehr konkret und praktisch. Es geht darum, das Richtige zu tun, so wie damals die Maßnahme während der Wirtschaftskrise einen Arzt einzustellen. Auch hier gilt: Wenn wir uns wirklich um unsere Leute kümmern, werden sie sich ernsthaft um die Kunden kümmern und das Geschäft läuft schließlich von selbst.

In vielerlei Hinsicht entspricht das Buch nicht dem Bild herkömmlicher Unternehmensführung.

Es inspiriert mich. Es schenkt mir Einblicke, wie eine Firmenkultur weiterentwickelt werden kann und wie Mitarbeitende in den Mittelpunkt gerückt werden können. Ich bin überzeugt, dass alle Führungskräfte und Organisationen von dieser Botschaft profitieren werden

Arne Sorenson, Präsident und CEO, Marriott International

11Einführung

Im Sommer 2015 kündigte der CEO von Accenture, Pierre Nanterme, an, dass man das System zur Leistungssteuerung in der Organisation überdenken werde. Das weltweit agierende Unternehmen hatte festgestellt, dass sein Belohnungssystem nach Jahrzehnten des Erfolges seinen Zweck – nämlich Mitarbeitende zu motivieren – nicht mehr erfüllt, sondern im Gegenteil demotivierend wirkte. Die Angestellten von Accenture – und dasselbe wird auch für Ihre Angestellten zutreffen – fühlen sich nicht motiviert, wenn sie irgendeine Nummer auf einer Skala der Leistungsmessung sind. Im Gegenteil – die Angestellten von heute suchen nach Bedeutung, menschlicher Verbindung, echtem Glück und haben das Bedürfnis, einen positiven Beitrag in der Welt zu leisten. Nanterme und sein Führungsteam haben erkannt, dass Accenture eine andere Führungskultur brauchte, um diesen grundlegenden menschlichen Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Sie wollten ihre mehr als 450.000 Angestellten besser einbinden und ihre intrinsische Motivation wecken.

Damit ist Accenture bei Weitem kein Außenseiter. Executives von fortschrittlichen Organisationen wie Marriott, Starbucks und LinkedIn sind Teil einer weltweiten Bewegung. Die Führungseliten dieser Organisationen fragen sich, wie sie Führung und Organisationskultur mehr am Menschen ausrichten können, sodass sich Angestellte und Führungskräfte wohler fühlen und sich engagierter einbringen.

Wir Menschen haben das grundlegende Bedürfnis nach Sinn, Glück, menschlicher Verbindung und den Wunsch, positiv zur Gesellschaft beizutragen. Das gilt unabhängig davon, ob wir zu Hause sind, draußen in der Welt oder auf der Arbeit. Das Wissen um diese Bedürfnisse und entsprechendes Handeln sind allerdings zwei verschiedene Paar Schuhe. Um die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden zu wecken, braucht es Organisationen und Führungskräfte, die diese Bedürfnisse befriedigen. Zukunftsorientierte Organisationen und Manager verstehen dies immer besser und machen sich genau das zur Aufgabe. In unserem Gespräch drückte es Javier Pladevall, CEO von Audi Volkswagen Spanien, so aus: „Führung heißt heutzutage, das Managen aufzugeben und zu lernen, Mensch zu sein.“1

The Mind of the Leader hilft Ihnen dabei. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie man als Manager sich selbst, sein Team und seine Organisation so führen kann, dass intrinsische Motivation geschürt, menschenorientierte Kulturen entwickelt und hervorragende Ergebnisse erzielt werden können.

12Wie wichtig die Botschaft dieses Buches ist, können Sie an den folgenden Zahlen ermessen: In einer Studie von Mc. Kinsey & Co, die mit mehr als 52.000 Managern durchgeführt wurde, haben 86 Prozent sich selbst als inspirierende, gute Vorbilder eingeschätzt. Diese Selbsteinschätzung aber steht im Gegensatz zu dem, wie ihre Mitarbeitenden sie erleben.2 Eine im selben Jahr durchgeführte Gallup-Befragung zeigte, dass 82 Prozent der Angestellten ihre Vorgesetzten als extrem unmotivierend beurteilen. Die gleiche Studie fand heraus, dass sich nur 13 Prozent der Angestellten weltweit für ihre Arbeit begeistern, 24 Prozent verhalten sich aktiv desinteressiert.3

Der offensichtliche Mangel an guter Führung hat nichts mit zu wenig Bemühen zu tun. Einer jüngeren Studie zufolge investiert die Wirtschaft weltweit mehr als 46 Milliarden Dollar für Führungskräfteentwicklung4 – viel Geld für wenig Erfolg. Was läuft da falsch?

Das System ist teilweise gescheitert. Dacher Keltner, Professor für Psychologie an der Universität von Kalifornien in Berkeley, hat im Rahmen einer Studie herausgefunden, dass bei zahlreichen Führungskräften in dem Moment, in dem sie ihre eigene Macht erkennen, jene Charaktereigenschaften abnehmen, die dafür Sorge tragen, dass sie sich den Menschen zuwenden. Im Vergleich zu Angestellten auf niedrigerer Ebene ist die Wahrscheinlichkeit dreimal höher, dass Führungskräfte ihre Kollegen unterbrechen, während eines Meetings Multi-Tasking betreiben oder laut und beleidigend werden. Er fand ebenso heraus, dass Führungskräfte sich eher als andere Leute rüde, egoistisch und unethisch verhalten.5 Nichts davon trägt dazu bei, dass sich Menschen in ihrer intrinsischen Motivation angesprochen fühlen.

Es mag sein, dass die 46 Milliarden Dollar, die für Führungskräftetraining ausgegeben werden, zu mehr Effektivität führen – zumindest in Bezug auf die grundsätzlichen Geschäftsvorgänge –, aber es scheint etwas Wesentliches zu fehlen: Führung, welche die Menschen abholt, die wirklich menschlich ist und sich um die grundlegenden Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden kümmert.

Führung beginnt im Mind der Führungskraft.