Work Rules!

Zum Inhalt

Die Arbeitswelt ändert sich. Sind Sie bereit dafür?

• Warum Sie ausschließlich Leute einstellen sollten, die besser sind als Sie.
• Was Sie von Ihren besten und schwächsten Mitarbeitern lernen können.
• Warum Sie den Managern Macht entziehen sollten.
• Weshalb Sie Entwicklung nicht mit Leistungsmanagement verwechseln dürfen.
• Warum Sie unfair entlohnen sollten.

„Google schreibt an unserer Kulturgeschichte. Work Rules zeigt mit verblüffender Offenheit, wie eines der innovativsten Biotope funktioniert. Auf Basis einer nicht hintergehbaren Mission präsentiert Laszlo Bock ein experimentelles und evidenzbasiertes People Management. Am Ende sehen wir einige unverrückbare Regeln, aber vor allem eine Fülle über die Eigenverantwortung des Einzelnen herausreichenden Gestaltungsmöglichkeiten. Hierauf kann und muss nun jeder selbst aufsetzen.“

Prof. Dr. Jürgen Weibler

Autor des Standardwerkes „Personalführung“

Zum Autor

Laszlo Bock leitet das Personalressort bei Google, einschließlich aller Bereiche, die mit der Anwerbung, Entwicklung und Bindung der Mitarbeiter, von denen es weltweit über 50.000 an mehr als 70 Standorten gibt, zu tun haben. Während seiner Zeit bei Google wurde das Unternehmen über 100-mal zum herausragenden Arbeitgeber erklärt, darunter auch die Auszeichnung als „#1 Best Company to Work for“ in den USA, Argentinien, Australien, Brasilien, Kanada, Frankreich, Indien, Irland, Italien, Japan, Korea, Mexiko, den Niederlanden, Polen, Russland, der Schweiz und Großbritannien. 2010 wurde Laszlo vom Magazin Human Resource Executive als „Human Resources Executive of the Year“ ausgezeichnet. 2014 gelangte er als einziger HR-Executive auf die Liste der „zehn einflussreichsten Menschen im Bereich HR“ des Jahrzehnts.

Work Rules!

Wie Google die Art und Weise, wie wir leben
und arbeiten, verändert

von

Laszlo Bock

Aus dem Amerikanischen übersetzt von
Meike Grow und Ute Mareik

Verlag Franz Vahlen München

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht

Albtraum eines Berufsberaters
Wie ich – im Rückblick – zum perfekten Lebenslauf für Google kam

Warum Googles Spielregeln funktionieren – auch für Sie!
Überraschend und überraschend erfolgreich: Wo gearbeitet wird wie bei uns

Kapitel 1: Firmengründer werden
Genau wie Larry und Sergey die Grundlagen dafür geschaffen haben, wie Google seine Mitarbeiter behandelt, können Sie den Grundstein dafür legen, wie Ihre Gruppe arbeitet und lebt.

Kapitel 2: Die Firmenkultur ist der Strategie haushoch überlegen
Geben Sie den Mitarbeitern ihre Freiheit – und Sie werden ein Wunder erleben

Kapitel 3: Lake Wobegon, wo alle neuen Mitarbeiter über dem Durchschnitt liegen
Warum das Einstellen neuer Mitarbeiter die wichtigste Personalführungsaufgabe in einer Organisation ist

Kapitel 4: Auf der Suche nach den Besten
Die Entwicklung der GoogleTalentmaschine, die sich selbst erneuert

Kapitel 5: Vertrauen Sie niemals Ihrem Bauchgefühl
Warum unsere Instinkte uns daran hindern, gute Einstellungsgespräche zu führen, und was wir tun können, um zu besseren Ergebnissen zu gelangen

Kapitel 6: Überlassen Sie den Insassen die Führung der Anstalt
Nehmen Sie den Managern einen Teil ihrer Macht und vertrauen Sie ihren Mitarbeitern, die Dinge zu regeln

Kapitel 7: Warum alle das Leistungsmanagement hassen und was wir dagegen tun
Konzentrieren Sie sich zur Verbesserung der Leistung auf das persönliche Wachstum, nicht auf Bewertung und Belohnung

Kapitel 8: Die zwei Enden
Die größten Chancen liegen in Ihren absolut schwächsten und besten Mitarbeitern

Kapitel 9: Aufbau einer Lerninstitution
Ihre besten Lehrer arbeiten bereits für Sie … Lassen Sie sie lehren!

Kapitel 10: Entlohnen Sie unfair
Warum es okay ist, zwei Leute im selben Job völlig unterschiedlich zu bezahlen

Kapitel 11: Die besten Dinge im Leben kosten nichts (oder fast nichts)
Die meisten Personalprogramme von Google kann jeder nach machen

Kapitel 12: Geben Sie Anstöße … jede Menge
Kleine Signale können große Änderungen im Verhalten bewirken. Wie eine einzige EMail die Produktivität um 25 Prozent steigern kann

Kapitel 13: Es ist nicht immer alles schön
Die größten Fehler von Google und wie Sie sie vermeiden können

Kapitel 14: Womit Sie morgen schon anfangen können
Zehn Schritte zur Umgestaltung Ihres Teams und Ihres Arbeits umfeldes

Nachwort – nur für HR-Freaks: Aufbau des ersten People Operations Teams der Welt
Bauplan für eine neue Art der Personalverwaltung

Danksagung

Über den Autor

Anmerkungen

Stichwortverzeichnis

Work Rules!

1Albtraum eines Berufsberaters

Wie ich – im Rückblick – zum perfekten Lebenslauf für Google kam

2Mein erstes Gehalt erhielt ich im Sommer 1987, mit 14 Jahren. Mein bester Freund Jason Corley und ich waren von unserer Highschool aufgefordert worden, im Sommer vor der Neunten an einem Debattierkurs teilzunehmen. Im Jahr darauf leiteten wir den Kurs. Und bekamen dafür jeder 420 Dollar.

In den nächsten 28 Jahren trug ich einen eher zufälligen Lebenslauf zusammen, den man als Albtraum jedes Berufsberaters beschreiben kann: Ich arbeitete in einem Feinkostladen, in einem Restaurant und in einer Bibliothek. Ich unterrichtete Schüler an einer Highschool in Kalifornien und Grundschüler in englischer Sprache in Japan. Erst war ich im echten Leben Rettungsschwimmer am Pool im College und dann spielte ich die gleiche Rolle im Fernsehen – als Rettungsschwimmer aus den 1960er Jahren in einer Rückblende in Baywatch. Es war das Übliche: „Mann schreitet durch den Hintergrund.“ Ich half, eine gemeinnützige Organisation aufzubauen, die mit schwer erziehbaren Jugendlichen arbeitete, und ich war bei einem Hersteller für Baumaterialien beschäftigt. Ich wurde Berater mit dem Gehalt eines Managers, stellte mit der gesamten, mir zur Verfügung stehenden Weisheit eines 24-Jährigen fest, dass in der Personalabteilung nichts los war, und floh, um Betriebswirtschaft zu studieren. Zwei Jahre später begann ich bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company zu arbeiten, wo ich so wenig wie möglich mit Personalfragen zu tun haben wollte. Während des Dotcom-Booms bis zum Jahr 2000 beriet ich Technologiefirmen, wie sie immer weiter wachsen konnten: ihr Umsatz, die Zahl ihrer Nutzer, ihre Organisationsstruktur. Und als die Blase platzte, beriet ich Technologiefirmen, wie sie Kosten senken, effizient arbeiten und in neue Geschäftsbereiche diversifizieren konnten.

Aber 2003 war ich frustriert.

Frustriert, weil selbst der beste Business-Plan nichts taugt, wenn die Menschen nicht daran glauben. Frustriert, weil die Chefs immer sagten, die Menschen seien das Wichtigste – und dann behandelten sie ihre Mitarbeiter wie Räder im Getriebe, die sich beliebig ersetzen ließen. (Tiefpunkt bei meinem ersten Projekt: Ich bat meinen Manager um beruflichen Rat, und er sagte zu mir: „Ihr seid doch alle gleich. Einer wie der andere.“)

Ich war Fabrikarbeiter gewesen, höherer Angestellter, hatte Mindestlohn bekommen und ein sechsstelliges Gehalt. Ich hatte mit Menschen ohne Highschool-Abschluss zusammengearbeitet und mit Menschen, die an einer Elite-Universität ihren Doktor gemacht hatten. Ich hatte in einem Umfeld gearbeitet, wo es ausschließlich darum ging, die Welt zu verändern, und an einem Ort, wo allein der Gewinn des Eigentümers im Mittelpunkt stand. Wo ich auch hinschaute: Es machte für mich einfach keinen Sinn, dass die Menschen an ihren Arbeitsplätzen nicht besser behandelt wurden. Mit der Arbeit verbringt man mehr Zeit im 3Leben, als mit allem anderen.1 Es ist nicht richtig, dass die Erfahrung der Arbeit, selbst bei den besten Arbeitgebern, so menschenunwürdig und demotivierend sein kann.

Ich beschloss, dass es nur einen von zwei Wegen für mich geben konnte: Entweder würde ich meine eigenen Mitarbeiter besser behandeln, ihre Leistung steigern und hoffen, dass mit der Zeit andere meinem Beispiel folgten. Oder ich musste einen Weg finden, Einfluss darauf zu nehmen, wie ganze Firmen ihre Mitarbeiter behandelten. Ich entschied mich für den zweiten Weg, weil ich glaubte, er böte mir die größere Chance, viele Menschen zu beeinflussen, und beschloss, einen Job im Personalbereich zu finden. Meine Beraterkollegen hielten das für professionellen Selbstmord, aber ich war gut vorbereitet. Zu jener Zeit waren in der Ehemaligen-Datenbank bei McKinsey über 5.000 Personen gespeichert – nur 100 von ihnen waren im Personalbereich tätig. Praktisch alle arbeiteten als Berater für andere Firmen oder als Personalvermittler. Ich kam zu dem Schluss, dass meine Ausbildung und mein Hintergrund im Pool der Personalfachkräfte hervorstechen würden. Das sollte mir helfen, neue Lösungen für Personalprobleme zu finden, und mich zum reizvollen Kandidaten für einen Job in der Personalabteilung machen. Und vielleicht, einfach nur vielleicht, würde es mir helfen, schneller Karriere zu machen, und ich würde nicht 20 oder 30 Jahre darauf warten müssen, die Leiter innerhalb der Firma zu erklimmen und an einen Platz zu gelangen, wo ich mehr Einfluss haben würde.

Ich wollte da arbeiten, wo ich so viel wie möglich über Personalführung und -entwicklung lernen konnte – damals war das bei Pepsi oder General Electric. Ich rief unangemeldet acht Personalmanager in beiden Firmen an, aber nur eine von ihnen, Anne Abaya bei GE, rief zurück. Anne kommt aus Hawaii und spricht fließend Japanisch. Sie findet praktisch immer ein paar Minuten Zeit, um anderen unter die Arme zu greifen. Sie interessierte sich für meinen Hintergrund und stellte mich anderen Mitarbeitern bei GE vor.

Sechs Wochen später hatten sie mich eingestellt, als stellvertretenden Leiter der Abteilung für Vergütungen und Leistungen („Compensation & Benefits“) bei der Abteilung Commercial Equipment Financing in der GE Capital Division der General Electric Company. Ich arbeitete gern dort, aber meine Freunde warfen einen langen Blick auf meine Visitenkarte und hielten mich für verrückt. Mein erster Chef, Michael Evans, räumte mir großen Freiraum ein, die Firma kennenzulernen und zu verstehen, wie Mitarbeiter bei GE gefördert werden.

Für Jack Welch, Chairman und CEO bei GE von 1981 bis 2001, waren die Menschen wichtig. Er verwendete mehr als die Hälfte seiner Zeit auf Personalfragen2 und baute zusammen mit Bill Conaty, seinem wichtigsten Mitarbeiter in diesem Bereich, ein viel gelobtes Personalsystem auf: Er stufte seine Mitarbeiter streng nach Leistung ein, 4nahm alle zwölf bis 18 Monate Veränderungen an der Spitze vor und richtete in Crotonville, New York, ein zentrales, weltweit agierendes Ausbildungszentrum ein. Zwei Jahre bevor ich zu GE kam, trat Jack die Führung an den neuen CEO Jeff Immelt ab. So konnte ich sehen, was aufgebaut worden war und wie es sich veränderte, als Immelt begann, neue Schwerpunkte zu setzen.

Welch und Conaty hatten ein 20-70-10-System zur Einstufung von Leistungen eingeführt. So wurden die Angestellten bei GE in drei Gruppen eingeteilt: die oberen 20 %, die mittleren 70 % und die unteren 10 %. Die Spitzenarbeitskräfte wurden umworben und ausgezeichnet – mit speziellen Aufgaben, Fortbildungsmöglichkeiten und Aktienbezugsrechten. Der Bodensatz wurde gefeuert. Unter Immelt wurde nicht mehr ganz so hart unterschieden, und die Etiketten „top 20 %“, „mittlere 70 %“ und „untere 10 %“ wurden durch Euphemismen ersetzt: „Spitzenkräfte“, „geschätzte“ und „verbesserungswürdige“ Mitarbeiter. Kollegen erzählten mir, der berühmte „Session-C-Prozess“, die langfristige Beobachtung von Begabungen quer durch die gesamte, 300.000 Mitarbeiter starke Firma, habe an Biss verloren und sei ohne Jack nicht mehr derselbe.3

Ich hatte ja nicht mehr unter beiden CEOs gearbeitet, begann jedoch langsam zu verstehen, wie stark die Persönlichkeit eines leitenden Managers mit ihren Schwerpunktsetzungen eine Institution formen kann. Die meisten Führungskräfte sind in vielen Dingen sehr gut, aber sie steigen zur leitenden Führungskraft auf, weil sie in ein oder zwei Dingen wirklich herausragend sind – meist passen diese Dinge zu den Bedürfnissen einer Firma zu einem bestimmten Zeitpunkt. Auch CEOs haben ihren Schwerpunkt. Welch kannte man vor allen Dingen für sein Six Sigma, eine Toolbox zur Verbesserung von Effizienz und Qualität, und für seine Schwerpunktsetzung im Personalbereich. Immelt hingegen betonte Verkauf und Marketing, am deutlichsten durch GEs markengeschützte „ecomagination“-Bestrebungen, grünere Produkte herzustellen und als Produzent von grünen Produkten wahrgenommen zu werden.

2006, nach drei Jahren bei GE wurde ich von Google angeworben, als Leiter der Abteilung People Operations. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie die Personalvermittlerin Martha Josephson versuchte mich zu überzeugen, beim Vorstellungsgespräch keinen Anzug zu tragen. „Keiner trägt einen Anzug“, versicherte sie mir. „Man wird glauben, Sie verstehen die Firmenkultur nicht, wenn sie einen tragen.“ Ich nahm mir ihren Rat zu Herzen, blieb jedoch skeptisch genug, um eine Krawatte in der Jackentasche zu tragen, sollte ich sie benötigen. Jahre später führte ich ein Gespräch mit einem Bewerber, der sich ganz eindeutig einen wunderschönen Nadelstreifenanzug für sein Vorstellungsgespräch gekauft hatte. Er war eine solche Ausnahmeerscheinung, 5dass ich wusste, wir würden ihn einstellen, daher beendete ich das Gespräch mit der Bemerkung: „Brian, ich habe eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie. Die gute Nachricht ist: Sie müssen noch weitere Gespräche führen, aber ich kann Ihnen jetzt schon sagen, dass wir Ihnen ein Angebot unterbreiteten werden. Die schlechte Nachricht ist, dass Sie diesen Anzug nie wieder tragen werden.“

Zu Google kam ich zwei Jahre nach dem Börsengang. Der Umsatz wuchs damals um 73 % im Jahr, Gmail war gerade ins Netz gestellt worden, mit einer Unmenge freiem Speicherplatz (500-mal so viel wie bei früheren Webmail-Diensten – das war so verrückt, dass die Leute glaubten, Gmail sei ein Aprilscherz!)4, Google hatte 6.000 Angestellte und die Firma wollte ihre Größe jedes Jahr verdoppeln. Dabei hatte sie diese absolut verrückte Mission, die Informationen weltweit zu organisieren – alle! –, und sie allgemein zugänglich und nutzbar zu machen.

Diese Mission war für mich der mit Abstand aufregendste Teil. Ich wurde 1964 im kommunistischen Rumänien geboren, einem Land, das von dem Diktator Nicolae Ceausescu regiert wurde und das durchdrungen war von Geheimniskrämerei, Lügen und Furcht. Man kann es sich heute kaum vorstellen, aber das Leben im damaligen Rumänien war so ähnlich wie in Nordkorea heute. Freunde und Familienangehörige verschwanden, weil sie die Regierung kritisiert hatten. Angehörige der kommunistischen Partei hatten Zugang zu guter Kleidung, Obst und Gemüse aus dem Westen, während meine Eltern erst mit über 30 ihre erste Banane aßen. Kinder wurden aufgefordert, ihre Eltern auszuspionieren. Und die Zeitungen und das Radio verbreiteten kaum etwas außer Lügen, wie großartig die Regierung war und wie böse und repressiv die Vereinigten Staaten. Meine Familie ist aus Rumänien geflohen – auf der Suche nach Freiheit, dem Recht zu folgen, dahin zu gehen, wohin sie wollten, zu sagen und zu denken, was sie wollten, sich anzuschließen, wem sie wollten.