Holacracy

Zum Inhalt

Sie haben noch nichts von Holacracy gehört? Das wird sich ändern. Dieses Buch vom Begründer der Holakratie zeigt Ihnen, wie dieses revolutionäre neue System für die Führung von Unternehmen funktioniert und wie Sie es anwenden können.

In der heutigen Geschäftswelt verändern sich die Bedingungen minütlich. Aber in den meisten Organisationen haben die Menschen, die am besten dafür qualifiziert sind, auf Veränderungen zu reagieren, nicht die Autorität dazu. Stattdessen werden sie gezwungen, Strategien zu folgen, die von Führungskräften in Stein gemeißelt wurden, wobei „Vorhersagen-und-Kontrollieren“ als Schlüssel zu effektivem Management verstanden wird.

Holacracy macht jeden Menschen im Unternehmen zu einer Führungsperson, wodurch maximale Agilität und Flexibilität erreicht werden.

Denken Sie, das hört sich wie Chaos an? Es ist genau das Gegenteil! Die Holakratie ist ein stark organisiertes System, das die Macht, Entscheidungen zu treffen, nach der Arbeit der Menschen (ihren Rollen) statt ihren Titeln (ihren Jobs) verteilt.

Das Ergebnis ist:

• effiziente Kommunikation, effektive Meetings,
• weniger Bürokratie und Hindernisse sowie
• klar verteilte Verantwortlichkeiten und Erwartungen.

In diesem Buch zeigt Brian J. Robertson, was heute im Business as usual schiefläuft und gibt Ihnen die nötigen Mittel, um Ihre Organisation zu erneuern und Ihre Arbeit und die Art, wie sie erledigt wird, dramatisch zu verbessern.

Zum Autor

Brian J. Robertson entwickelte die Holakratie, während er in seinem eigenen Unternehmen mit Managementmethoden experimentierte. Heute arbeitet Brian bei HolacracyOne, der Organisation, die er zur Unterstützung der Holakratie gegründet hat. Seine Arbeit hat hunderten Unternehmen überall auf der Welt geholfen, diese Methode einzuführen und zu praktizieren. Er lebt in den USA, in der Nähe von Philadelphia.

Holacracy

Ein revolutionäres Management-System
für eine volatile Welt

von

Brian J. Robertson

Aus dem Amerikanischen übersetzt von
Mike Kauschke

Verlag Franz Vahlen München

VIIVorwort zur deutschen Ausgabe

Fußballweltmeisterschaft 2014, Endspiel Deutschland gegen Argentinien. Wir sind im Stadion. Unten auf dem Feld wogt das Spiel mit einer hohen Dynamik hin und her. Die Spieler sind ständig in Bewegung, Pässe werden in einer rasanten Geschwindigkeit gespielt. Das Zusammenspiel in den Mannschaften funktioniert blind, jeder kann sich auf die Reaktion seiner Mitspieler verlassen. Gemeinsam reagieren die Spieler blitzschnell auf neue Situationen, Angriffe, Konter, Ballverlust ... Denn jeder Moment kann spielentscheidend sein.

Wer sich aus dem Sog der Faszination befreit, kann sich nur die Frage stellen: Wie bekommen die das hin?

Diese Geschwindigkeit im Zusammenspiel ist nur deshalb möglich, weil jedem Spieler in der Mannschaft seine Rolle klar ist – und die an ihn gerichteten Erwartungen der anderen Spieler. Genau dafür entwickeln Mannschaften ausgefeilte Spielsysteme, mit klaren Rollen wie Stürmer, Außenverteidiger, Innenverteidiger, Torwart und vieles mehr. Standardsituationen werden hundertfach trainiert, Laufwege festgelegt, Elfmeterschützen bestimmt. In Kombination mit hoher Autonomie jedes einzelnen Spielers, in jedem Moment in seiner Rolle eigene Entscheidungen zu treffen, wird ein hoch effizientes Zusammenspiel in einem sehr dynamischen Kontext möglich. Und das alles auf der Basis klarer und eindeutiger Spielregeln, an die sich alle Spieler halten müssen.

Jetzt stellen Sie sich vor, dass die Spieler nach der Halbzeitpause auf ihren Platz zurückkommen, und plötzlich sehen Sie, wie der Torwart der eigenen Mannschaft mit nach vorne rennt, den Ball in die Hand nimmt und versucht ein Tor zu machen … Völlig verrückt, oder? Denn kein professioneller Fußballspieler würde während eines Spiels auf die Idee kommen, die festgelegten Spielregeln plötzlich zu hinterfragen oder die eigene Rolle neu zu definieren.

In Organisationen hingegen können wir genau dieses Verhalten ständig beobachten – und hier ist das vollkommen normal. Denn wenn wir nicht im Stadion sitzen, sitzen wir oft in Meetings. Plötzlich, so wie der Torwart auf einmal vorstürmt, wird ein neues Thema eingebracht, das entschieden werden soll. Wir beginnen zu diskutieren, jeder äußert dazu seine Meinung – dabei ist meist unklar, VIIIaus welcher Rolle heraus. Denn generell gilt erst einmal: jeder der dabei ist, hat auch zu allem etwas zu sagen. Dann kristallisiert sich langsam so etwas wie ein Konsens heraus. Zumindest entsteht eine gefühlte Meinungsmehrheit. Im Idealfall ist das Thema dann vom Tisch: eine Entscheidung wurde getroffen. Doch meist wird vertagt und das Thema auf die Agenda für das nächste Meetings genommen. Und viele nehmen erst einmal die zusätzliche Aufgabe mit, noch mehr Informationen dazu zu sammeln, um dann eine wirklich fundierte Entscheidung treffen zu können ...

Kennen Sie solche oder ähnliche Situationen?

Was hier durch die gemeinsame Entscheidungsfindung verschleiert wird, ist der Mangel an Klarheit der Rollen. Von wem und wie sollten Entscheidungen getroffen werden? Jene Klarheit, die Fußballer so perfekt zusammenspielen lässt. Stattdessen ist häufig von langen, unproduktiven Meetings die Rede, in denen die Dinge „zerdiskutiert“ werden und sich Frustration breit macht. Denn viele spüren, dass die Prozesse der Entscheidungsfindung nicht gerade optimal laufen, haben aber meist wenig konkrete Ideen und Mittel, um den wahrgenommenen Verbesserungsbedarf – und seine enormen Potenziale – in eine sinnvolle Weiterentwicklung zu überführen.

Genau hier bietet Holacracy einen anderen Weg. Und steht damit – neben anderen Ansätzen – für ein neues Paradigma des Organisierens: die Anwendung evolutionärer Prinzipien und Mechanismen der Selbstorganisation in Organisationen, um genau das faszinierende und rasante Spielniveau wie das von Fußballmannschaften gemeinsam zu erreichen.

Holacracy ist dabei kein fertiges Spielsystem für Organisationen. Es bestimmt nicht, ob mit zwei oder drei Stürmern gespielt wird oder welche konkreten Rollen eine global agierende Organisation braucht, um ideal aufgestellt zu sein. Aber es liefert einen Entscheidungsprozess, der hilft, diese Entscheidungen a) an die Oberfläche zu bringen und b) effizient in sinnvolle Ergebnisse für die Organisation zu überführen. Holacracy gibt Organisationen ein Werkzeug, jene Rollen zu entwickeln, die nötig sind, um ihren Seins-Zweck in die Welt zu bringen und leistungsfähig zu bleiben.

Im Hintergrund steht ein Menschenbild, das Douglas McGregor vermutlich mit Theorie Y – der Annahme eines selbstmotivierten, nach Eigenverantwortung strebenden Menschen – beschreiben würde. Holacracy ist damit ein System, welches das gesamte Potenzial von Menschen in Organisationen für die Entwicklung der Organisation nutzbar machen will. Jeder Mitarbeiter wird zum IXSensor für Verbesserungspotenziale. Die Abhängigkeit von den Entscheidungen weniger Führungskräfte wird durchbrochen, da jeder zu jedem Zeitpunkt, egal wo in der Organisation, ein wahrgenommenes Potenzial eigenverantwortlich in sinnvollen Output für die Organisation umwandeln kann.

In den Gesprächen rund um Holacracy begegnet mir immer wieder die Aussage: „Aber nicht alle Menschen wollen diese Eigenverantwortung!“ Irgendwie komisch: Menschen schaffen es, ihr Privatleben vollkommen selbstständig zu gestalten, sie wickeln komplexe Projekte ab, wie den Bau eines eigenen Hauses oder organisieren eine lange Urlaubsreise. Sie entscheiden selbst, was sie wann tun wollen. Das alles ganz ohne jemanden, der ihnen sagt, was sie zu tun haben. Und dann geht derselbe Mensch, der all dies völlig souverän und autonom bewältigt, morgens in seine Organisation, wo ihm unterstellt wird, dass er oder sie plötzlich keine Eigenverantwortung mehr übernehmen will? Meine bisherige Erfahrung in Holacracy-Implementierungen zeigt vielmehr, dass Menschen es sehr schätzen und sich ernst genommen fühlen, wenn ihnen Zutrauen entgegengebracht wird.

Eine zweite Sorge, die häufig geäußert wird: „Aber wer sorgt dafür, dass kein Chaos entsteht, wenn es keine Führungskräfte mehr gibt?“ Und genau dafür braucht es – wie beim Fußball – klare, gemeinsame Spielregeln, die für alle als Bezugspunkte gelten, damit das Zusammenspiel funktioniert. Die Grenzen der eigenen Autonomie – das eigene Spielfeld – müssen klar sein. Und hohe individuelle Freiheit braucht gleichzeitig hohe Rollenklarheit. Und genau dieses Regelsystem liefert Holacracy.

An Organisationen ist heute mehr denn je die Anforderung gestellt, immer größere Informationsmengen mit immer größerer Geschwindigkeit wahrzunehmen und zu verarbeiten, wenn sie erfolgreich bleiben wollen. Organisationen, die für das Wahrnehmen und Verarbeiten von derartigen Informationsmengen auf wenige Top-Manager setzen, schaffen sich Flaschenhälse. Statt das Potenzial vieler hundert oder tausend Menschen in der Organisation dafür zu nutzen, wird die Verarbeitungskapazität auf wenige zentrale Entscheidungsträger reduziert. Noch immer herrscht oftmals der Glaube, dass wenige Menschen aufgrund ihrer Fähigkeiten den richtigen Weg für eine Organisation kennen, dass sie alle wichtigen Einflussgrößen im Blick haben, deren Entwicklung gut einschätzen können und entsprechende Entscheidungen ableiten. Und, ganz ehrlich – wer würde das allen Ernstes von sich selbst behaupten? Doch selbst wenn die klügsten, empathischsten und kompetentesten XMenschen an der Spitze der Organisation stehen, reichen deren Kapazitäten nicht aus, um der ständig steigenden Komplexität gerecht zu werden. Denn all das, was hier, bei diesen wenigen Menschen, nicht als „wichtig“ genug erscheint, um auf die Agenda dieser wenigen Entscheidungsträger zu kommen, geht als Entwicklungschance für die Organisation verloren.