The Effective Executive

Zum Inhalt:

Zeit. Stärken. Beitrag. Konzentration. Entscheidungsprozesse - Themen, die in zahlreichen Büchern behandelt wurden, seit Drucker sie zum ersten Mal in diesem Buch aufgriff. „Doch sein Buch ist das einzige unverzichtbare Handbuch für den Manager, das die Themen mit ausreichendem Tiefgang und aus der richtigen Perspektive betrachtet, um handlungsfähig zu machen.“*

Viele Managementbücher handeln davon, andere zu führen. Dieses Buch zeigt dagegen, wie man sich selbst führen kann, um wirksamer und zielgerichteter zu arbeiten.

Um effektiv zu sein, reichen Intelligenz, Fleiß und Wissen allein nicht aus. Effektivität ist eine andere, eine eigene Qualität. Andererseits sind aber auch keine besonderen Begabungen erforderlich. Man muss vielmehr ein paar ganz bestimmte – und ziemlich einfache – Dinge angehen. Das Geheimnis sind einige wenige Praktiken, die in diesem Buch vorgestellt und erörtert werden.

„Effektivität ist heute die Schlüsselkompetenz dafür, dass man überhaupt beschäftigungsfähig ist und erfolgreich werden kann. Erfolge im Beruf sind in allen Organisationen überwiegend die Folge von richtigem und gutem Management. Erst dadurch werden auch Talent, Intelligenz, Kreativität, Information und Wissen in Resultate transformiert.“

Fredmund Malik, Management-Denker und Autor
des Bestsellers „Führen, Leisten, Leben“

Zum Autor:

Peter F. Drucker (1909–2005) wird als „der Vater des modernen Managements“ (Philip Kotler) bezeichnet. Geboren in Wien studierte er Wirtschafts- und Rechtswissenschaften in Hamburg und Frankfurt, wo er promovierte und als Redakteur des Frankfurter General-Anzeigers tätig war. Nach Station in London lebte er bis zu seinem Tod in Claremont, Kalifornien. Er war Professor für Management und stand zahlreichen Regierungen, Behörden und Managern bedeutender Unternehmen als Berater zur Seite. Er gilt als einer der wichtigsten Management-Denker des 20. Jahrhunderts.

* Aus „Die 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten“ (Murmann 2011)

The Effective Executive

Effektivität und Handlungsfähigkeit
in der Führungsrolle gewinnen

von

Peter F. Drucker

mit einem Vorwort von
Fredmund Malik

Aus dem Amerikanischen übersetzt
von Katrin Klein

Inhaltsverzeichnis

Vorwort von Fredmund Malik

Vorwort

Was macht eine effektive Führungskraft aus?

1. Effektivität kann erlernt werden

2. Der richtige Umgang mit der Zeit

3. Was kann ich beitragen?

4. Stärken produktiv nutzen

5. Das Wichtigste zuerst

6. Die Elemente des Entscheidungsprozesses

7. Effektive Entscheidungen

Fazit: Effektivität muss erlernt werden

Sachregister

VIIVorwort von Fredmund Malik

Start with what is right rather
than with what is acceptable.
Peter F. Drucker

„The Effective Executive“, wie der Titel des Originals lautet, gehört zu den wichtigsten Werken von Peter F. Drucker, und in gewisser Weise ist es sogar das wichtigste der mehr als 40 Bücher, die er in seinem Leben schrieb. Denn dieses Buch enthält die auch heute noch gültigen Antworten auf die Frage: Wie werde ich effektiv? Und was muss ich wissen und tun, um in einer Organisation Ergebnisse zu erzielen und damit erfolgreich zu sein? Effektivitätsmängel sind die häufigste Ursache für das Scheitern von Führungskräften und auch für die so weit verbreitete Umsetzungsschwäche von Organisationen.

Als 1966 das Original dieses Buches publiziert wurde, war es nur für eine kleine Zahl von Menschen wirklich wichtig, denn Organisationen hatten damals nur wenige Führungskräfte. Die meisten waren manuelle Arbeiter und Büroangestellte. Heute aber ist die Fähigkeit effektiv und effizient zu sein für praktisch jedermann nötig, damit er oder sie in einer Organisation überhaupt angestellt werden kann. Es sind die Grundlagen dafür, was ich als richtiges und gutes Management bezeichne. Denn effektiv und effizient zu sein, heisst: Das Richtige richtig tun!

In der Reihe von Management-Denkern des 20. Jahrhunderts steht Peter F. Drucker an der Spitze. Zwar hat er Management nicht erfunden, wie es so oft behauptet wird. Diesen Gedanken hat er selbst immer wieder amüsiert zurückgewiesen und meinte, wenn überhaupt jemand Management erfunden habe, dann sei es vielleicht eher der CEO der Firma „Cheops GmbH“ im pharaonischen Ägypten gewesen, die auf ihren Baustellen etwa 30 000 Arbeiter hatte ...

Druckers einzigartige Leistung ist es aber, dass er als erster die volle Bedeutung erkannte, die ein funktionierendes Management für die Gesellschaft und ihre Organisationen und auch ihre Menschen hat, und dass er seine Erkenntnis verständlich formulierte und damit weitgehend lernbar machte.

Drucker hat auf mehreren Ebenen gleichzeitig gedacht. Einerseits erkannte er die grossen Linien der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklung oft lange im Voraus und machte bemerkenswert zuverlässige Prognosen. Andererseits war er ein scharfer Beobachter von scheinbar nebensächlichen und oft banalen Dingen, die aber für die Wirksamkeit von Menschen in ihren Berufen und für ihren praktischen Erfolg absolut entscheidend sind.

VIIIDamit hat er die Grundlagen für Management als Beruf geschaffen, als den Beruf der Wirksamkeit, wie ich ihn nenne. So befasste er sich zum Beispiel mit den Aufgaben und Werkzeugen der praktischen Tagesarbeit von Führungskräften, mit dem persönlichen Zeitmanagement und der Arbeitsmethodik wirksamer Menschen, mit der nötigen Vorbereitung auf den nächsten Arbeitstag und mit der kommunikativen Wirksamkeit von schriftlichen Unterlagen.

Drucker behandelt ferner die Effektivität und Effizienz von Sitzungen, deren Vorbereitung sowie das nötige Follow-up und Follow-through bis zur ergebniswirksamen Umsetzung von Entscheidungen und Maßnahmen. Dabei achtete er auch auf scheinbare Banalitäten, wie die Abfassung von Tagesordnungen und Protokollen, sowie daraus abzuleitende Aktionspläne.

Er schöpfte dabei aus seiner lebenslangen praktischen Zusammenarbeit als Berater und Lehrer von Führungskräften auf allen Kontinenten und in fast allen Branchen und Organisationsarten, von Wirtschaftsunternehmen über Regierungen bis zu den immer wichtigeren Non-Profit-Organisationen.

Gerade bei den außergewöhnlich erfolgreichen Spitzenkräften fielen ihm oft Kleinigkeiten auf, die einen enormen Einfluss auf deren Wirksamkeit und Erfolg hatten, z. B. ob sie eher Leser oder Hörer waren, ob ihre Aufmerksamkeit also eher über das Auge oder das Ohr erreicht wird. Oder wie sie mit Lob umgingen, und worauf sie bei Personalentscheidungen achteten. Drucker beschreibt auch, wie man selbst jung und neugierig bleibt, wie man kontinuierliches Lernen in sein Leben einbaut, und dass man nur erfolgreich werden kann, indem man seine Stärken herausfindet und diese nutzt. Je effektiver man ist, desto größere Aufgaben kann man stressfrei erfüllen, desto besser kann man Karriere machen und gerade deshalb Beruf und Privatleben in Einklang bringen. Auch wenn die Arbeit selbst nicht immer Spaß macht, so kann gerade die eigene Wirksamkeit selbst Freude machen.

Die Beispiele, die Drucker in seinem Buch verwendet, sind zwar in die Jahre gekommen. Etliche der erwähnten Firmen, die zu ihrer Zeit Wirtschaftsgeschichte geschrieben haben, gibt es heute nicht mehr. Die Erkenntnisse und Empfehlungen von Drucker sind aber auch heute noch gültig und sie werden immer wichtiger.

Allerdings müssen sie heute für neue Herausforderungen angepasst und ergänzt werden. Dazu gehört vor allem die explosiv wachsende Komplexität der meisten Organisationen und ihres Umfeldes, ihre globale Vernetzung und die Beschleunigung des Wandels. Effektivität braucht man heute für das Meistern von Komplexität – und dafür sind auch neue Fähigkeiten, Kenntnisse, Methoden und Tools nötig.

Wichtig ist, dass richtiges und gutes Management für immer mehr Menschen der Schlüssel zur Lebenstüchtigkeit schlechthin ist. Das Beherrschen der Grundfähigkeiten von richtigem Management und Selbstmanagement IXist für die Menschen des 21. Jahrhunderts ebenso bedeutend wie Lesen und Schreiben für die Menschen seit dem 18. Jahrhundert.

Effektivität ist heute die Schlüsselkompetenz dafür, dass man überhaupt beschäftigungsfähig ist und erfolgreich werden kann. Erfolge im Beruf sind in allen Organisationen überwiegend die Folge von richtigem und gutem Management. Erst dadurch werden auch Talent, Intelligenz, Kreativität, Information und Wissen in Resultate transformiert.

Erst damit können Menschen ihre eigenen Stärken in Leistung umwandeln und dadurch Erfolg haben sowie Sinn und Erfüllung finden.

Fredmund Malik
St. Gallen im Februar 2014

XIVorwort

Viele Managementbücher handeln davon, andere zu führen. Thema dieses Buches ist dagegen die Frage, wie man sich selbst führen kann, um wirksamer und zielgerichteter zu arbeiten. Dass man andere tatsächlich führen kann, ist mitnichten hinreichend erwiesen. Sich selbst aber kann man aber immer führen. Darüber hinaus wird man ohne konsequentes Selbstmanagement kaum in der Lage sein, seine Mitarbeiter erfolgreich zu leiten. Führung geschieht weitgehend durch Vorbild. Und Führungskräfte, die ihre eigene Arbeit nicht zielführend bewältigen können, sind kein gutes Vorbild.

Um einigermaßen effektiv zu sein, reichen Intelligenz, Fleiß und Wissen allein nicht aus. Effektivität ist eine andere, eine eigene Qualität. Andererseits sind aber auch keine besonderen Talente, Begabungen oder eine spezielle Ausbildung erforderlich. Man muss vielmehr ein paar ganz bestimmte – und ziemlich einfache – Dinge tun. Das Geheimnis sind einige wenige Praktiken, die in diesem Buch vorgestellt und erörtert werden. Diese Praktiken werden uns aber keinesfalls in die Wiege gelegt. Im Laufe meiner langjährigen Tätigkeit als Managementberater hatte ich mit unzähligen Führungskräften in verschiedensten Organisationen zu tun – in großen und kleinen; in Wirtschaftsunternehmen, Behörden, Gewerkschaften, Krankenhäusern, Universitäten und gemeinnützigen Einrichtungen; in den USA, in Europa, in Lateinamerika und in Japan. Dabei ist mir nicht ein einziges Naturtalent untergekommen, also eine Person, die als „effektive Führungskraft“ geboren wurde. Vielmehr haben alle effektiven Führungskräfte lernen müssen, effektiv zu sein. Und jede von ihnen musste so lange üben, bis ihr die Effektivität zur Gewohnheit wurde. Aber alle, die sich gezielt darum bemüht haben, haben dieses Ziel auch erreicht. Effektivität kann – und muss – erlernt werden.

Führungskräfte werden dafür bezahlt, effektiv zu sein – ob sie nun als Manager für die Leistungen anderer wie auch für ihre eigene Leistung Verantwortung tragen, oder ob sie als Fachkräfte ohne Führungsaufgabe ausschließlich für ihre eigenen Ergebnisse verantwortlich sind. Ohne Effektivität gibt es keine „Leistung“, egal wie viel Intelligenz und Wissen in die Arbeit einfließt und wie viele Stunden sie dauert.

Dennoch überrascht es kaum, dass der effektiven Führungskraft bislang nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Immerhin sind Organisationen – ob Wirtschaftsunternehmen, große Behörden, Gewerkschaften, Großkrankenhäuser oder große Universitäten – noch gar nicht so alt. Noch vor 150 Jahren kamen die meisten Leute mit solchen Organisationen kaum in Berührung, wenn man von dem gelegentlichen Besuch des örtlichen Postamts absieht, um einen Brief aufzugeben. Eine effektive Führungskraft zu sein bedeutet aber, dass man in einer Organisation und durch eine Organisation XIIeffektiv ist. Bis vor nicht allzu langer Zeit gab es also kaum einen Grund, warum man ihr besonders viel Aufmerksamkeit schenken oder sich um die geringe Effektivität von so vielen von ihnen sorgen sollte.

Heute jedoch können die meisten Menschen – insbesondere die mit einer höheren Ausbildung – durchaus damit rechnen, dass sie ihr gesamtes Arbeitsleben in irgendeiner Art von Organisation verbringen werden. Die Gesellschaft ist in allen Industrieländern zu einer Gesellschaft der Organisationen geworden. Folglich wird die Effektivität des Einzelnen zunehmend von seiner oder ihrer Fähigkeit bestimmt, als Führungskraft in einer Organisation effektiv zu sein. Gleichzeitig sind die Effektivität und die Leistungsfähigkeit, ja vielleicht sogar die Überlebensfähigkeit einer modernen Gesellschaft mehr und mehr von den Menschen abhängig, die als Führungskräfte in Organisationen tätig sind.

Die effektive Führungskraft ist auf dem besten Weg, eine wesentliche Ressource für die Gesellschaft als Ganzes zu werden, und Effektivität als Führungskraft ein vorrangiges Erfordernis für die Leistungen und Erfolge des Einzelnen – für junge Menschen am Anfang ihres Arbeitslebens gleichermaßen wie für Leute, die in der Mitte ihrer beruflichen Karriere stehen.

1Was macht eine effektive Führungskraft aus?¹

Eine effektive Führungskraft muss keineswegs dem Bild entsprechen, das man sich heute üblicherweise unter einer Führungsfigur vorstellt. US-Präsident Harry Truman, zum Beispiel, hatte nicht einen Funken Charisma. Trotzdem war er eine der effektivsten Führungspersönlichkeiten der amerikanischen Geschichte. Auch einige der besten Geschäftsführer von Wirtschaftsunternehmen und gemeinnützigen Organisationen, mit denen ich im Laufe meiner mehr als 65-jährigen Beratungstätigkeit zusammengearbeitet habe, waren keine stereotypischen Führungsfiguren. Was ihre Charaktereigenschaften, Einstellungen, Werte, Stärken und Schwächen anging, waren sie völlig verschieden: Einige waren extrovertiert, andere eher verschlossen; einige waren locker und gelassen, während andere alles unter Kontrolle haben mussten; und einige zeigten sich stets großzügig, während andere geradezu geizig waren.

Was sie alle effektiv machte, waren diese acht Tugenden:

• Sie fragten sich: „Was muss getan werden?“
  
• Sie fragten sich: „Was ist richtig für das Unternehmen?“
  
• Sie entwickelten Aktionspläne.
  
• Sie übernahmen Verantwortung für ihre Entscheidungen.
  
• Sie übernahmen Verantwortung für ihre Kommunikation.
  
• Sie konzentrierten sich auf Chancen und nicht auf Probleme.
  
• Sie sorgten für produktive Besprechungen.
  
• Sie dachten und sagten nicht „ich“ sondern „wir“.
  

Mit den ersten beiden Tugenden fanden sie heraus, welche Maßnahmen sie ergreifen mussten. Die nächsten vier halfen ihnen dabei, dieses Wissen effektiv umzusetzen. Die letzten beiden stellten sicher, dass sich die ganze Organisation für die Umsetzung zuständig und verantwortlich fühlte.

Das nötige Wissen

Die erste Tugend besteht darin sich zu fragen, was getan werden muss – und nicht etwa was man tun will. Sich zu fragen, was getan werden muss, und diese Frage auch wirklich ernst zu nehmen, ist eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Sie nicht zu stellen, macht dagegen selbst die fähigste Führungskraft vollkommen ineffektiv.

2Als Harry Truman 1945 Präsident der Vereinigten Staaten wurde, wusste er genau, was er tun wollte: nämlich die vom Zweiten Weltkrieg aufgeschobenen wirtschaftlichen und sozialen Reformen von Theodore Roosevelts New Deal zu Ende bringen. Sobald er sich jedoch gefragt hatte, was getan werden musste, erkannte er sofort, dass die Außenpolitik seines Landes absolute Priorität hatte. Er organisierte seinen Arbeitstag so, dass jeden Morgen eine kurze Beratungssitzung zu außenpolitischen Fragen mit seinem Außen- und Verteidigungsminister stattfand. Dadurch wurde er in puncto Außenpolitik zum effektivsten Präsidenten in der Geschichte der Vereinigten Staaten von Amerika. Er hielt den Kommunismus sowohl in Europa als auch in Asien in Schach und leitete mit dem Marshall-Plan fünfzig Jahre weltweiten Wirtschaftswachstums ein.

Genauso erkannte Jack Welch als neuer Vorstandsvorsitzender von General Electric sofort, dass er statt der internationalen Expansion, die er gern in Angriff genommen hätte, zunächst alle Unternehmensteile loswerden musste, die – auch wenn sie noch so profitabel waren – niemals zur Nummer eins oder zwei ihrer Branche werden konnten.

Die Antwort auf die Frage „Was muss getan werden?“ zeigt fast immer mehr als eine dringende Aufgabe auf. Doch effektive Führungskräfte verzetteln sich nicht. Sie konzentrieren sich, wenn irgend möglich, auf eine einzige Aufgabe. Wenn sie zu der nicht unbedeutenden Minderheit von Menschen gehören, die etwas Abwechslung brauchen, um optimal arbeiten zu können, dann wählen sie zwei Aufgaben aus. Mir ist jedoch noch nie eine Führungskraft untergekommen, die mehr als zwei Aufgaben gleichzeitig in Angriff nehmen und wirksam bewältigen konnte. Effektive Führungskräfte setzen Prioritäten und halten daran fest. Für einen Vorstandsvorsitzenden könnte die vorrangige Aufgabe etwa darin bestehen, das Leitbild des Unternehmens zu verändern, während sich der Leiter einer Geschäftseinheit vielleicht dafür entscheidet, die Beziehung seiner Einheit zur Hauptverwaltung neu zu definieren. Andere Aufgaben, so wichtig oder attraktiv sie auch sein mögen, werden konsequent zurückgestellt.

Anstatt jedoch nach der Erledigung der ursprünglich vorrangigen Aufgabe einfach zum zweitwichtigsten Punkt auf der Liste überzugehen, fragen sich effektive Führungskräfte: „Was muss jetzt getan werden?“ Und mit der Antwort ergeben sich in der Regel ganz neue und andere Prioritäten.

Um noch einmal zu Jack Welch zurückzukommen: Laut seiner Autobiografie stellte er sich alle fünf Jahre die Frage, was jetzt getan werden musste. Und jedes Mal ergab sich für ihn eine ganz neue und andere Priorität.

Bevor Welch jedoch entschied, auf welche Aufgabe er sich in den nächsten fünf Jahren konzentrieren würde, setzte er sich noch mit einem ganz anderen Aspekt auseinander: Er fragte sich, für welche der zwei oder drei Aufgaben ganz oben auf seiner Prioritätenliste er selbst am besten geeignet wäre. Dann konzentrierte er sich auf diese Aufgaben. Die anderen delegierte er. 3Effektive Führungskräfte versuchen sich auf Dinge zu konzentrieren, die sie besonders gut können. Sie wissen, dass Unternehmen nur dann Leistung erbringen, wenn die Top-Manager etwas leisten – und andernfalls überhaupt nichts erreichen.

Die zweite (und nicht minder wichtige) Tugend effektiver Führungskräfte besteht darin sich zu fragen, ob eine Entscheidung für ihr Unternehmen richtig ist. Die Frage ist nicht, ob sie für Eigentümer, Aktienkurs, Mitarbeiter oder Manager richtig ist. Natürlich wissen sie, dass Aktionäre, Mitarbeiter und Manager wesentliche Interessengruppen sind, die eine Entscheidung unterstützen oder zumindest hinnehmen müssen, wenn sie wirklich effektiv sein soll. Sie wissen, dass der Aktienkurs nicht nur für die Aktionäre, sondern auch für das Unternehmen selbst eine Rolle spielt, weil das Kurs-Gewinn-Verhältnis die Kapitalkosten bestimmt. Aber sie wissen auch, dass eine Entscheidung, die für das Unternehmen nicht richtig ist, letzten Endes auch für keine der Interessengruppen richtig sein kann.

Diese zweite Tugend ist vor allem für Führungskräfte in Familienunternehmen (der Großteil der Betriebe in jedem Land der Welt) von Bedeutung – insbesondere, wenn es um Personalentscheidungen geht. In einem erfolgreichen Familienunternehmen wird ein Familienmitglied nur dann befördert, wenn es allen familienexternen Mitarbeitern auf derselben Ebene messbar überlegen ist. Als der Chemiekonzern DuPont anfangs noch als Familienunternehmen geführt wurde, gehörten alle Spitzenmanager (außer dem Leiter des Rechnungswesens und dem Firmenanwalt) zur Familie. Alle männlichen Nachfahren der Gründer hatten einen Anspruch auf eine Einstiegsposition. Eine Beförderung kam für sie jedoch nur dann infrage, wenn ein hauptsächlich aus Nicht-Familienmitgliedern bestehendes Managergremium zu dem Schluss kam, dass der Kandidat hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Leistungen allen gleichrangigen Mitarbeitern überlegen war. Dieselbe Regel kam ein Jahrhundert lang in dem äußerst erfolgreichen britischen Familienunternehmen J. Lyons & Company (heute Teil eines großen Mischkonzerns) zur Anwendung, als es die britische Gastronomie- und Hotelbranche dominierte.

Die Frage „Was ist richtig für das Unternehmen?“ garantiert natürlich nicht, dass die richtige Entscheidung getroffen wird. Selbst die geistreichste Führungskraft ist menschlich und damit anfällig für Fehler und Vorurteile. Stellt man sie jedoch nicht, wird sich die Entscheidung höchstwahrscheinlich als falsch erweisen.

Der Aktionsplan

Führungskräfte sind Macher: Sie setzen Ideen um. Wissen bringt ihnen erst dann Nutzen, wenn es in Taten umgesetzt wurde. Bevor sie jedoch in Aktion 4treten, müssen sie ihren Kurs planen. Sie müssen über gewünschte Ergebnisse, voraussichtliche Einschränkungen, künftige Kurskorrekturen, Kontrollpunkte und Auswirkungen auf die Einteilung ihrer Zeit nachdenken.

Zuerst definiert die Führungskraft die gewünschten Ergebnisse, indem sie sich fragt: „Welche Beiträge sollte das Unternehmen im Laufe der nächsten anderthalb bis zwei Jahre von mir erwarten? Zu welchen Ergebnissen kann ich mich verpflichten? Welche Fristen kann ich dabei einhalten?“ Dann denkt sie über Aspekte nach, die ihren Handlungsspielraum möglicherweise einschränken: „Ist dieser Kurs ethisch richtig? Ist er für die Organisation akzeptabel? Ist er rechtlich zulässig? Ist er mit dem Leitbild, den Werten und den Grundsätzen der Organisation vereinbar?“ Selbst wenn diese Fragen bejaht werden können, ist längst nicht gewährleistet, dass die geplanten Maßnahmen auch wirklich effektiv sind. Eine Nichtbeachtung dieser Einschränkungen führt jedoch mit Sicherheit dazu, dass sie sich am Ende nicht nur als falsch, sondern auch als ineffektiv erweisen werden.

Der Aktionsplan ist eher eine Absichtserklärung als eine verbindliche Zusage. Er darf nicht zu einer Zwangsjacke werden. Er sollte oft überprüft werden, weil jeder Erfolg – und jede Niederlage – neue Chancen schafft. Dasselbe gilt für Veränderungen im Geschäftsumfeld, auf dem Markt und insbesondere im Hinblick auf die Mitarbeiter des Unternehmens. Alle derartigen Veränderungen machen eine Überprüfung des Plans erforderlich. Schriftliche Pläne sollten immer der Notwendigkeit von Flexibilität Rechnung tragen.

Außerdem muss es Teil eines jeden Aktionsplans sein, die erzielten Ergebnisse laufend den ursprünglichen Erwartungen gegenüberzustellen. Effektive Führungskräfte bauen zu diesem Zweck in der Regel zwei Kontrollpunkte in ihre Aktionspläne ein. Die erste Kontrolle findet nach der ersten Hälfte des festgelegten Zeitrahmens statt, zum Beispiel nach neun Monaten. Die zweite Kontrolle erfolgt am Ende, bevor der nächste Aktionsplan erstellt wird.

Schließlich muss der Aktionsplan zur Grundlage des Zeitmanagements der Führungskraft werden. Zeit ist die knappste und wertvollste Ressource einer Führungskraft. Und Organisationen – ob Behörden, Unternehmen oder gemeinnützige Einrichtungen – sind von Natur aus Zeitverschwender. Ein Aktionsplan ist völlig nutzlos, wenn er nicht darüber bestimmen kann, wie die Führungskraft ihre Zeit verwendet.

Napoleon soll einmal gesagt haben, dass keine erfolgreiche Schlacht jemals ihrem Plan gefolgt wäre. Trotzdem hat Napoleon jede seiner Schlachten weitaus gründlicher geplant als alle Generäle vor ihm. Ohne Aktionsplan werden Führungskräfte zu Gefangenen der Ereignisse, die sich in ihrem Umfeld abspielen. Und ohne Kontrollpunkte, die eine regelmäßige Überprüfung der Planung auf veränderte Gegebenheiten zulassen, haben sie 5keine Möglichkeit herauszufinden, welche Ereignisse wirklich wichtig sind und welche nur störende Nebensächlichkeiten.

Die Umsetzung

Bei der Umsetzung ihrer Pläne müssen Führungskräfte vor allem auf den Entscheidungsprozess, auf effektive Kommunikation, auf Chancen (im Gegensatz zu Problemen) und auf die sinnvolle Gestaltung von Besprechungen achten. Ich werde im Folgenden auf jeden dieser Punkte einzeln eingehen.

Verantwortung für Entscheidungen übernehmen

Eine Entscheidung ist erst dann getroffen, wenn folgende Fakten allgemein bekannt sind:

• der Name der für die Umsetzung verantwortlichen Person;
  
• die Umsetzungsfrist;
  
• die Namen der Personen, die von der Entscheidung betroffen sind und deshalb von ihr in Kenntnis gesetzt werden, sie verstehen und sie billigen müssen – oder sie zumindest nicht strikt ablehnen dürfen; und
  
• die Namen der Personen, die über die Entscheidung informiert werden müssen, auch wenn sie nicht direkt von ihr betroffen sind.
  

Unzählige Entscheidungen in Organisationen geraten ins Schleudern, weil diese Grundvoraussetzungen nicht erfüllt sind. In den 1950er Jahren verlor einer meiner Klienten seine Führungsposition auf dem schnell wachsenden japanischen Markt. Die Firma hatte beschlossen, ein Gemeinschaftsunternehmen mit einem neuen japanischen Partner aufzubauen, dann aber nicht klar kommuniziert, wer die Einkäufer darüber informieren sollte, dass der Partner seine Produktspezifikationen nicht in Fuß und Pfund, sondern in Meter und Kilogramm definierte – mit dem Ergebnis, dass niemand diese Informationen je weitergab.

Das regelmäßige Überprüfen von Entscheidungen – und zwar zu vorab vereinbarten Zeitpunkten – ist ebenso wichtig wie ein wohl durchdachter Entscheidungsprozess. So kann eine schlechte Entscheidung korrigiert werden, bevor sie echten Schaden anrichtet. Von den Ergebnissen bis hin zu den zugrunde liegenden Annahmen können dabei verschiedenste Aspekte auf den Prüfstand gestellt werden.

Besonders wichtig ist dieser Schritt bei den kritischsten und schwierigsten aller Entscheidungen: jenen über die Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern. Untersuchungen von Personalentscheidungen zeigen, dass nur ein Drittel wirklich erfolgreich ist. Bei einem weiteren Drittel ist weder ein 6klarer Erfolg noch ein deutlicher Misserfolg erkennbar. Und ein Drittel scheitert schlicht und einfach. Effektive Führungskräfte wissen das und kontrollieren (sechs bis neun Monate später) die Ergebnisse ihrer Personalentscheidungen. Wenn sie dabei feststellen, dass eine Entscheidung nicht zu dem gewünschten Ergebnis geführt hat, kommen sie keineswegs zu dem Schluss, dass der fragliche Mitarbeiter keine Leistung erbracht hat. Vielmehr schließen sie daraus, dass sie selbst einen Fehler gemacht haben. In einem gut geführten Unternehmen versteht es sich von selbst, dass Mitarbeiter, die (insbesondere nach einer Beförderung) in einer neuen Position versagen, nicht unbedingt selbst dafür verantwortlich gemacht werden können.

Außerdem sind es Führungskräfte sowohl ihrer Organisation als auch ihren Kollegen schuldig, keine leistungsschwachen Mitarbeiter in wichtigen Positionen zu dulden. Sie müssen versetzt werden, auch wenn sie ihre Leistungsschwäche nicht selbst verschuldet haben. Einem Mitarbeiter, der mit einer neuen Stelle nicht zurechtkommt, sollte angeboten werden, wieder auf seine frühere Ebene und Gehaltsstufe zurückzukehren. Tatsächlich wird diese Möglichkeit nur selten wahrgenommen, weil die Mitarbeiter – zumindest in amerikanischen Firmen – solche Problemstellen in der Regel aus eigenem Antrieb aufgeben. Dennoch kann sich allein das Vorhandensein dieser Option als außerordentlich wirkungsvoll erweisen, weil Mitarbeiter dazu ermutigt werden, eine sichere und bequeme Stelle aufzugeben, um eine riskante neue Aufgabe in Angriff zu nehmen. Immerhin hängt die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation von der Bereitschaft ihrer Mitarbeiter ab, solche Risiken einzugehen.

Eine systematische Überprüfung von Entscheidungen kann auch ein wirksames Instrument für die Selbstentwicklung sein. Indem sie die Ergebnisse einer Entscheidung mit den an sie gestellten Erwartungen vergleichen, erkennen Führungskräfte ihre eigenen Stärken, in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf besteht und wo es ihnen noch an Wissen und Informationen fehlt. Sie sehen, inwiefern sie voreingenommen sind. Sehr oft stellen sie dabei fest, dass ihre Entscheidungen ergebnislos geblieben sind, weil sie eine Stelle nicht mit dem richtigen Mitarbeiter besetzt haben. Eine Stelle mit dem am besten geeigneten Mitarbeiter zu besetzen ist eine entscheidende und schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte vernachlässigen – unter anderem deshalb, weil die besten Mitarbeiter bereits zu beschäftigt sind. Das systematische Überprüfen von Entscheidungen zeigt Führungskräften aber auch ihre eigenen Schwächen auf – insbesondere die Bereiche, in denen sie ganz einfach nicht qualifiziert sind. In diesen Bereichen treffen kluge Führungskräfte keine Entscheidungen und ergreifen auch keine Maßnahmen, sondern delegieren diese Aufgabe. Jeder Mensch hat solche Bereiche; das universelle Führungsgenie gibt es nicht.

Die meisten Abhandlungen über den Entscheidungsprozess gehen davon aus, dass nur hochrangige Führungskräfte Entscheidungen treffen oder nur die Entscheidungen von Spitzenmanagern relevant sind. Das ist ein gefährlicher 7Irrtum. Entscheidungen werden auf jeder Ebene einer Organisation getroffen, angefangen bei Fachkräften ohne Führungsverantwortung und einfachen Teamleitern. Diese scheinbar geringfügigen Entscheidungen sind in einer wissensbasierten Organisation von enormer Bedeutung. Von Kopfarbeitern wird erwartet, dass sie mehr über ihr jeweiliges Fachgebiet wissen als alle anderen. Deshalb ist es sehr wahrscheinlich, dass sich ihre Entscheidungen auf die ganze Organisation auswirken werden. Die Fähigkeit, gute Entscheidungen zu treffen, spielt auf allen Ebenen eine äußerst wichtige Rolle und muss in wissensbasierten Organisationen jedem Mitarbeiter explizit vermittelt werden.

Verantwortung für die eigene Kommunikation übernehmen

Effektive Führungskräfte stellen sicher, dass sowohl ihre Aktionspläne als auch ihr Informationsbedarf verstanden werden. Konkret bedeutet dies, dass sie ihre Pläne mit allen Kollegen (also mit über- und untergeordneten sowie ranggleichen Mitarbeitern) teilen und diese um ihre Meinung bitten. Gleichzeitig kommunizieren sie offen, welche Informationen sie zur Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen. Der Informationsfluss von Mitarbeiter zu Vorgesetztem erhält gewöhnlich am meisten Beachtung. Doch Führungskräfte müssen dem Informationsbedarf ihrer Vorgesetzten und Kollegen gleich viel Bedeutung zumessen.

Dank Chester Barnards 1938 erschienenem Klassiker The Functions of the Executive ist heute allgemein bekannt, dass Organisationen in Wahrheit durch Informationen zusammengehalten werden und nicht durch Eigentums- oder Beherrschungsverhältnisse. Dennoch verhalten sich viel zu viele Führungskräfte so, als seien ausschließlich Informationsspezialisten – zum Beispiel Buchhalter – für Informationen und den Informationsfluss zuständig. So erhalten sie zwar enorme Datenmengen, die sie weder brauchen noch anwenden können, dafür aber kaum Informationen, die sie tatsächlich benötigen. Dieses Problem lässt sich am besten dadurch umgehen, dass jeder Manager die erforderlichen Informationen identifiziert, aktiv um sie bittet und so lange darauf drängt, bis er sie in den Händen hält.

Chancenorientiert denken

Gute Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen und nicht auf Probleme. Natürlich müssen Probleme aus der Welt geschafft werden; man darf sie nicht unter den Teppich kehren. Doch das Lösen von Problemen, so unerlässlich es auch sein mag, liefert keine Ergebnisse. Es verhindert Schäden. Um Ergebnisse zu erzielen, muss man Chancen nutzen.

8In erster Linie sehen effektive Führungskräfte Veränderungen als Chance und nicht als Bedrohung. Sie sehen sich systematisch Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation an und fragen: „Wie können wir diese Veränderung als Chance für unser Unternehmen nutzen?“ Konkret untersuchen sie die folgenden sieben Situationen auf günstige Gelegenheiten:

• ein unerwarteter Erfolg oder Misserfolg in ihrem eigenen Unternehmen, bei einem Wettbewerber oder in ihrer Branche;
  
• eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand und den Möglichkeiten, die ein Markt, ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung bietet (beispielsweise konzentrierte sich die Papierindustrie im 19. Jahrhundert ausschließlich auf die zehn Prozent eines Baumes, die zu Zellstoff verarbeitet wurden, und ließ das Potenzial der übrigen neunzig Prozent, die als Abfall entsorgt wurden, völlig außer Acht);
  
• Innovation im Hinblick auf einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens und seiner Branche;
  
• strukturelle Veränderungen der Branche und des Marktes;
  
• demografische Gegebenheiten;
  
• Veränderungen in den Denkweisen und Werten sowie in der Wahrnehmung, der Stimmung oder der Dinge, die als bedeutsam empfunden werden; und
  
• neues Wissen oder eine neue Technologie.
  

Effektive Führungskräfte stellen auch sicher, dass vorhandene Chancen nicht von Problemen erdrückt werden. In den meisten Firmen werden auf der ersten Seite des monatlichen Managementberichts die wichtigsten Probleme aufgezählt. Weitaus klüger ist es jedoch, auf der ersten Seite vorhandene Chancen zu nennen und die Probleme für die zweite Seite aufzuheben. Sofern es sich nicht gerade um eine echte Katastrophe handelt, sollten Probleme in Managementbesprechungen erst dann behandelt werden, wenn alle Chancen analysiert und ausführlich erörtert wurden.

Die Stellenbesetzung ist ein weiterer wichtiger Aspekt chancenorientierten Handelns. Effektive Führungskräfte lassen ihre besten Mitarbeiter an Chancen und nicht an Problemen arbeiten. Dies kann beispielsweise dadurch erreicht werden, dass jedes Mitglied des Managements alle sechs Monate zwei Listen erstellt – eine mit unternehmensweiten Chancen und eine mit den leistungsstärksten Mitarbeitern der Firma. Diese Listen werden dann besprochen und zu zwei großen Sammellisten zusammengeführt, wobei jedem Mitarbeiter auf der einen Liste die für ihn am besten geeigneten Chancen der zweiten Liste zugeordnet werden. In Japan gilt diese Vorgehensweise übrigens als wichtige Aufgabe des Personalmanagements in Großunternehmen und Ministerien, und zählt zu den größten Stärken der japanischen Geschäftspraxis.

9Für produktive Besprechungen sorgen

Die sichtbarste, einflussreichste und wohl effektivste Führungskraft einer nichtstaatlichen Stelle in den USA des Zweiten Weltkriegs und der darauffolgenden Jahre war kein Geschäftsmann. Es war Francis Kardinal Spellman, das Oberhaupt der römisch-katholischen Erzdiözese New York und Berater mehrerer US-Präsidenten. Bei seinem Amtsantritt war die Diözese insolvent und völlig demoralisiert. Sein Nachfolger übernahm ein Bistum, das an der Spitze der amerikanischen katholischen Kirche stand. Spellman hat oft gesagt, dass er tagsüber nur zwei Mal für sich allein war, und zwar jeweils 25 Minuten lang: wenn er nach dem Aufstehen am Morgen in seiner privaten Kapelle die Messe las und wenn er vor dem Zubettgehen das Abendgebet sprach. Den ganzen restlichen Tag verbrachte er in Besprechungen, angefangen beim Frühstück mit einer katholischen Organisation bis hin zum Abendessen mit einer anderen.

Andere wichtige Führungskräfte haben in der Regel mehr Freiheiten als der Erzbischof einer katholischen Diözese. Dennoch ist bislang jede Untersuchung des Arbeitstages von Managern zu dem Schluss gekommen, dass selbst rangniedrige Führungs- und Fachkräfte mehr als die Hälfte davon mit anderen Leuten – also in irgendeiner Art von Besprechung – verbringen. Daraus folgt, dass sie Besprechungen produktiv gestalten müssen, wenn sie effektiv sein wollen. Sie müssen dafür sorgen, dass Besprechungen keine lockeren Gesprächsrunden, sondern zielgerichtete Arbeitssitzungen sind.

Der Schlüssel liegt darin, bereits im Voraus zu entscheiden, um welche Art von Sitzung es sich jeweils handelt. Denn sowohl die notwendigen Vorbereitungen als auch die angestrebten Ergebnisse sind von der Art der Besprechung abhängig:

• Eine Besprechung zur Erstellung einer Erklärung, Bekanntmachung oder Pressemeldung. Damit diese Art von Besprechung produktiv sein kann, muss ein Teilnehmer im Voraus einen Entwurf erstellen. Am Ende der Sitzung übernimmt ein vorab bestimmter Teilnehmer die Verantwortung für die Veröffentlichung der endgültigen Fassung.
  
• Eine Besprechung, um etwas anzukündigen (eine organisatorische Veränderung etc.). Eine solche Sitzung sollte sich auf die Ankündigung und eine Diskussion über die Inhalte beschränken.
  
• Eine Besprechung, in der ein Teilnehmer einen Bericht präsentiert. Hier sollte nur der fragliche Bericht erörtert werden.
  
• Eine Besprechung, in der mehrere oder alle Teilnehmer einen Bericht präsentieren. In diesem Fall sollte entweder überhaupt keine Diskussion stattfinden oder nur Fragen zu unklaren Punkten behandelt werden. Alternativ könnte zu jedem Bericht eine kurze Diskussion geführt werden, in der alle Anwesenden Fragen stellen können. Außerdem sollten die Berichte 10rechtzeitig vor der Besprechung allen Teilnehmern übermittelt werden. Jeder Bericht sollte sich auf einen vorgegebenen Zeitrahmen – zum Beispiel fünfzehn Minuten – beschränken.
  
• Eine Besprechung, um die einberufende Führungskraft zu informieren. Diese sollte lediglich zuhören und Fragen stellen. Sie sollte die Inhalte zusammenfassen, aber keine Präsentation halten.
  

Dann gibt es noch Besprechungen, die keinen anderen Zweck erfüllen, als es den Anwesenden zu ermöglichen, sich in der Nähe der Führungskraft aufzuhalten. Kardinal Spellmans Treffen beim Frühstück und Abendessen zählten zu dieser Kategorie. Es ist unmöglich, solche Besprechungen produktiv zu gestalten. Sie sind die Strafe, die ein hohes Amt mit sich bringt. Die Effektivität ranghoher Führungskräfte bestimmt sich unter anderem dadurch, inwieweit sie ein Übergreifen solcher Treffen auf ihren Arbeitstag verhindern können. Spellman beispielsweise war in hohem Maße nur deshalb so effektiv, weil er derartige Treffen auf Frühstück und Abendessen beschränkte und den restlichen Tag konsequent von ihnen freihielt.

Um eine Besprechung produktiv zu machen, ist eine gute Portion Selbstdisziplin erforderlich. Die Führungskraft muss festlegen, um welche Art von Besprechung es sich jeweils handelt und sich dann an dieses Format halten. Außerdem muss die Sitzung beendet werden, sobald ihr spezifischer Zweck erfüllt wurde. Gute Führungskräfte stellen keinen weiteren Punkt zur Diskussion. Sie fassen das Gesagte zusammen und schließen die Sitzung.

Eine gute Nachbereitung ist ebenso wichtig wie die Besprechung selbst. Der große Meister der Nachbereitung war Alfred P. Sloan, der effektivste Konzernchef, den ich je kennengelernt habe. Sloan, der von den 1920er Jahren bis in die 1950er Jahre General Motors leitete, verbrachte den Großteil seiner sechstägigen Arbeitswoche in Besprechungen – drei Tage pro Woche in formellen Ausschusssitzungen mit fester Besetzung und die übrigen drei Tage in spontanen Meetings mit einem oder mehreren Managern des Unternehmens. Zu Beginn einer formellen Sitzung nannte er den Zweck der Zusammenkunft. Dann hörte er zu. Er machte nie Notizen und sprach nur selten, außer um Unklarheiten zu beseitigen. Am Ende resümierte er die Inhalte, dankte den Anwesenden und verließ den Raum. Direkt im Anschluss verfasste er ein kurzes Memo an einen der Teilnehmer. Darin fasste er die Diskussion und sämtliche Schlussfolgerungen noch einmal ausführlicher zusammen und konkretisierte jegliche Arbeitsaufträge, die in der Sitzung beschlossen worden waren (einschließlich der Entscheidung, eine weitere Besprechung zu diesem Thema abzuhalten oder eine Angelegenheit eingehender zu untersuchen). Er nannte einen Zeitrahmen und die jeweils verantwortliche Führungskraft. Dann schickte eine Kopie an alle Teilnehmer der Sitzung. Diese Memos (von denen jedes ein kleines Meisterwerk war) ermöglichten es Sloan, so außergewöhnlich effektiv zu werden.

11Effektive Führungskräfte wissen, dass jede Besprechung entweder produktiv oder reine Zeitverschwendung ist.

In der Wir-Form denken und sprechen

Die letzte Tugend besteht darin, nicht in der Ich-Form zu denken und zu sprechen, sondern stets von einem „Wir“. Effektive Führungskräfte wissen, dass sie die Hauptverantwortung tragen, die sich weder teilen noch delegieren lässt. Autorität haben sie aber nur deshalb, weil sie das Vertrauen der Organisation genießen. Das bedeutet, dass sie an die Bedürfnisse und Chancen der Organisation denken, bevor sie sich um ihre eigenen Bedürfnisse und Chancen Gedanken machen. Dieser Grundsatz mag einfach klingen; das ist er nicht, aber trotzdem muss er strikt eingehalten werden.

Wir haben gerade acht Tugenden behandelt, die Führungskräfte effektiv machen. Zum Schluss möchte ich gewissermaßen als „Bonus“ noch eine weitere Tugend ansprechen. Sie ist so wichtig, dass ich sie auf die Ebene einer Regel heben will: Hören Sie zu und sprechen Sie erst, wenn alles gesagt wurde.

Effektive Führungskräfte haben die unterschiedlichsten Charaktereigenschaften, Stärken, Schwächen, Werte und Ansichten. Ihre einzige Gemeinsamkeit besteht darin, dass sie die richtigen Dinge tun. Manche werden als effektive Menschen geboren. Aber der Bedarf ist viel zu hoch, als dass er allein durch herausragende Talente befriedigt werden könnte. Effektivität ist eine Disziplin. Und wie jede Disziplin kann Effektivität erlernt und muss erarbeitet werden.

1  Anm. d. Übers.: Diese Einleitung war nicht Bestandteil der ersten Auflage des Originals aus dem Jahr 1967, sondern wurde von Peter F. Drucker erst später eingefügt.

131. Effektivität kann erlernt werden

Die vorrangige Aufgabe einer jeden Führungskraft besteht darin, effektiv zu sein. Ob sie in einem Wirtschaftsunternehmen oder einem Krankenhaus arbeitet, in einer Behörde oder einer Gewerkschaft, in einer Universität oder beim Militär – von einer Führungskraft wird in erster Linie erwartet, dass sie die richtigen Dinge tut. Und das bedeutet nichts anderes, als dass sie effektiv zu sein hat.

Trotzdem sind auffallend wenige Führungspositionen mit besonders effektiven Menschen besetzt. Hohe Intelligenz ist in solchen Positionen häufig anzutreffen. Vorstellungskraft ist alles andere als eine Seltenheit. Und auch das Wissen ist in der Regel beträchtlich. Doch scheint kaum ein Zusammenhang zwischen der Effektivität einer Person und ihrer Intelligenz, ihrer Vorstellungskraft oder ihrem Wissen zu bestehen. Brillante Menschen sind oft auffallend ineffektiv; sie übersehen, dass ein brillanter Intellekt an sich noch keine Leistung darstellt. Sie haben nie gelernt, dass sich Erkenntnisse nur durch harte, systematische Arbeit in Effektivität umwandeln lassen. Andererseits finden sich in jeder Organisation immer auch einige äußerst effektive „Zugpferde“. Während andere in der fieberhaften Geschäftigkeit umherhasten, die hochintelligente Menschen so oft mit „Kreativität“ verwechseln, setzt das Zugpferd langsam und bedächtig einen Fuß vor den anderen und erreicht – wie die Schildkröte in der alten Fabel – als Erstes das Ziel.

Intelligenz, Vorstellungskraft und Wissen sind unabdingliche Ressourcen, aber nur durch Effektivität werden Ergebnisse daraus. Für sich allein setzen diese Qualitäten lediglich die Grenzen dessen, was erreicht werden kann.

Warum wir effektive Führungskräfte brauchen

All das sollte eigentlich offensichtlich sein. Warum aber hat man dann in einer Zeit, in der sich ganze Berge von Büchern und Artikeln mit allen anderen 14Aspekten des Aufgabenspektrums einer Führungskraft befassen, ihrer Effektivität so wenig Aufmerksamkeit gewidmet?

Ein Grund für diese Nachlässigkeit liegt darin, dass Effektivität die spezifische „Technologie“ der Wissensarbeiter in Organisationen darstellt. Für manuelle Arbeiten ist Effizienz völlig ausreichend – also die Fähigkeit, die Dinge richtig zu tun, im Gegensatz zu jener, die richtigen Dinge zu tun. Die Leistung eines Handarbeiters kann immer an der Menge und Qualität einer definierbaren und diskreten Ausbringung beurteilt werden. Seit Mitte des 19. Jahrhunderts haben wir gelernt, Effizienz und Qualität manueller Arbeiten zu messen und zu definieren – und zwar so weit, dass wir die Leistung der einzelnen Arbeitskraft um ein Vielfaches steigern konnten.

Früher machten Handarbeiter – ob Maschinenführer oder Frontsoldaten – den Großteil aller Beschäftigten einer jeden Organisation aus. Es wurden nur wenige effektive Menschen gebraucht: nämlich die an der Spitze, deren Befehle von den anderen ausgeführt wurden. Gemessen an der gesamten Belegschaft waren es so wenige, dass wir ihre Effektivität – zu Recht oder zu Unrecht – als selbstverständlich ansehen konnten. Wir konnten uns auf das Vorhandensein von „Naturtalenten“ verlassen – auf die wenigen Menschen in jedem Bereich menschlichen Schaffens, die aus irgendeinem Grund all die Dinge einfach können, die wir anderen uns hart erarbeiten müssen.

Tatsächlich war früher nur ein kleiner Teil aller Wissensarbeiter überhaupt in einer Organisation tätig. Die meisten von ihnen arbeiteten als selbstständige Fachkräfte, bestenfalls mit einem Büroangestellten. Ihre Effektivität 15oder ihr Mangel daran betraf nur sie selbst und wirkte sich auch nur auf sie selbst aus.

Heute dagegen ist die große Wissensorganisation die zentrale Realität. Die moderne Gesellschaft ist eine Gesellschaft großer organisierter Institutionen. Und in jeder einzelnen, selbst in den Streitkräften, hat sich der Schwerpunkt auf den Wissensarbeiter verlagert – auf die Person, die nicht Muskelkraft oder Handfertigkeit zur Arbeit einsetzt, sondern das, was sie zwischen den Ohren hat. Die meisten Leute, die gelernt haben mit Wissen, Theorien und Konzepten zu arbeiten und nicht mit körperlicher Kraft oder manuellen Fähigkeiten, sind heutzutage in einer Organisation tätig und insoweit effektiv, als sie einen Beitrag zu deren Entwicklung leisten können.

Effektivität kann heute nicht mehr als selbstverständlich angesehen und auch nicht mehr vernachlässigt werden.

Das eindrucksvolle System aus Messungen und Prüfungen, das wir für manuelle Arbeiten entwickelt haben – vom Industrial Engineering bis hin zur Qualitätskontrolle – ist nicht auf die Wissensarbeit übertragbar. Kaum etwas ist unproduktiver als eine Technikabteilung, die in kürzester Zeit wunderschöne Pläne für das falsche Produkt erstellt. An den richtigen Dingen zu arbeiten ist das, was Wissensarbeit effektiv macht. Und dieser Aspekt lässt sich mit keinem Maßstab für manuelle Arbeit beurteilen.

Man kann den Wissensarbeiter nicht ständig kontrollieren oder genau überwachen. Man kann ihm nur helfen. Führen aber muss er sich selbst – und zwar so, dass er gezielt Ergebnisse liefert und einen Beitrag leistet; dass er, mit anderen Worten, effektiv ist.

Tatsächlich kann man sich nie sicher sein, was ein Wissensarbeiter denkt – und dennoch ist das Denken seine spezifische Aufgabe; es ist das, was er „tut“. Die Leistungsbereitschaft des Wissensarbeiters hängt von seiner Effektivität 16ab, von seiner Fähigkeit, etwas zu bewirken.² Ist er nicht in der Lage, die richtigen Dinge zu tun, dann wird die Hingabe, mit der er sich seinem Beruf widmet und sich dafür einsetzt, einen echten Beitrag zu leisten, schon bald verkümmern und er zu einem desillusionierten Zeitabsitzer, der jeden Tag von neun bis fünf mechanisch seine Arbeit verrichtet.

Der Wissensarbeiter stellt nichts her, was von sich aus effektiv ist. Er produziert kein physisches Erzeugnis wie einen Graben, ein Paar Schuhe oder ein Maschinenbauteil. Er produziert Wissen, Ideen und Informationen. Für sich allein sind diese „Produkte“ nutzlos. Ein anderer Wissensarbeiter muss sie erst als Input verwenden und in seinen Output verwandeln, bevor sie überhaupt real werden. Die größten Weisheiten sind nicht mehr als bedeutungslose Daten, wenn wir sie nicht auf unser Handeln und Verhalten anwenden. Aus diesem Grund muss der Wissensarbeiter etwas tun, was dem Handarbeiter nicht abverlangt wird: Er kann sich nicht auf den inhärenten Nutzen seines Produkts verlassen, wie es bei einem hochwertigen Paar Schuhe der Fall wäre, sondern muss zusätzlich Effektivität bieten.

Der Wissensarbeiter ist der eine „Produktionsfaktor“, durch den die hochentwickelten Gesellschaften und Volkswirtschaften der heutigen Welt wettbewerbsfähig werden und bleiben.

17Wer ist eine Führungskraft?

Jeder Wissensarbeiter in einer modernen Organisation ist eine Führungskraft, wenn er ob seiner Stellung oder seines Wissens für einen Beitrag verantwortlich ist, der sich maßgeblich auf die Fähigkeit der gesamten Organisation auswirkt, Leistungen zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen. Das kann beispielsweise die Fähigkeit eines Wirtschaftsunternehmens sein, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen oder sich einen größeren Marktanteil zu sichern. Oder die Fähigkeit eines Krankenhauses, seinen Patienten umfassende Pflege am Krankenbett zu bieten. Eine solche Person muss Entscheidungen treffen; sie kann nicht einfach Anweisungen ausführen. Sie muss Verantwortung für ihren Beitrag übernehmen. Und wegen ihrer speziellen Kenntnisse wird von ihr erwartet, dass sie besser als alle anderen dazu imstande ist, die richtige Entscheidung zu treffen. Man mag sich über sie hinwegsetzen; sie mag zurückgestuft oder entlassen werden. Aber solange sie ihre jeweilige Funktion ausübt, liegen ihre Ziele, ihre Maßstäbe und ihr Beitrag in ihrer Hand.

Die meisten Manager sind Führungskräfte, jedoch keineswegs alle. Gleichzeitig werden in der modernen Gesellschaft aber auch immer mehr Nichtmanager zu Führungskräften, weil die Wissensorganisation sowohl „Manager“ als auch „Fachkräfte ohne Führungsfunktion“ in Positionen mit Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und Autorität braucht.

Diese Tatsache lässt sich vielleicht am besten durch ein Zeitungsinterview mit einem jungen amerikanischen Infanteriehauptmann während des Vietnamkriegs veranschaulichen.

In einem Guerillakrieg ist jeder Mensch eine „Führungskraft“. Dagegen gibt es unzählige Manager, die keine Führungskräfte sind. Viele sind anderen Beschäftigten – oftmals sogar einer recht großen Zahl davon – vorgesetzt und haben trotzdem keinen maßgeblichen Einfluss auf die Fähigkeit ihrer Organisation, Leistung zu erbringen. Die meisten Fabrikvorarbeiter zählen zu dieser Kategorie. Sie sind im wahrsten Sinne des Wortes „Aufsichtspersonen“: Sie sind insoweit „Manager“, als sie die Arbeit anderer leiten. Aber im Hinblick auf Ausrichtung, Inhalt und Qualität dieser Arbeit und der angewandten Methoden haben sie keinerlei Verantwortung oder Befugnisse. Sie können noch weitgehend anhand von Effizienz und Qualität sowie jener Maßstäbe gemessen und beurteilt werden, die wir zur Messung und Beurteilung der Arbeit und Leistung von Handarbeitern entwickelt haben.

Ob ein Wissensarbeiter eine Führungskraft ist, hängt umgekehrt auch nicht davon ab, ob und wie viel Mitarbeiterverantwortung er trägt. In einem Unternehmen kann der Marktforschungsleiter einen Stab von 200 Mitarbeitern haben, wohingegen der des größten Wettbewerbers nur von einer Sekretärin unterstützt wird. Diese Gegebenheiten sollten im Hinblick auf den Beitrag, der von beiden jeweils erwartet wird, kaum einen Unterschied machen. Sie sind vielmehr ein verwaltungstechnisches Detail. Natürlich können 200 Mitarbeiter weit mehr Arbeit bewältigen als eine einzige Person. Daraus folgt aber nicht notwendigerweise, dass sie mehr produzieren und einen größeren Ergebnisbeitrag leisten.

Wissensarbeit definiert sich nicht durch Quantität oder Kosten, sondern durch Ergebnisse. Und dafür sind die Größe einer Belegschaft oder das Ausmaß der Managementtätigkeit nicht einmal Symptome.

Natürlich kann eine Marktforschungsabteilung mit vielen Mitarbeitern Ergebnisse liefern, deren Mehr an Verständnis, Vorstellungskraft und Qualität ihrem Unternehmen schnelles Wachstum und Erfolge ermöglicht. Wenn das der Fall ist, dann sind 200 Mitarbeiter vergleichsweise günstig. Genauso wahrscheinlich aber ist, dass der Manager von all den Problemen überwältigt wird, die 200 Personen zur Arbeit mitbringen und durch ihre Interaktion verursachen. Dann nimmt ihn vielleicht allein seine Managertätigkeit so sehr in Anspruch, dass ihm überhaupt keine Zeit für Marktforschung und grundlegende Entscheidungen bleibt. Vielleicht ist er so sehr damit beschäftigt 19Zahlen zu kontrollieren, dass er nie fragt: „Was meinen wir wirklich, wenn wir von unserem Markt sprechen?“ So übersieht er vielleicht wesentliche Veränderungen, die am Ende den Niedergang seines Unternehmens verursachen können.

Doch der Marktforscher ohne Belegschaft kann genauso produktiv oder unproduktiv sein. Er kann der Quell von Wissen und Weitsicht sein, der sein Unternehmen wachsen und gedeihen lässt. Oder aber er verbringt einen so großen Teil seiner Zeit mit der Suche nach Details – mit der Fußnotenarbeit, die Akademiker so oft mit Forschung verwechseln – dass er nichts sieht oder hört und noch weniger denkt.

In jeder einzelnen unserer Wissensorganisationen gibt es Leute, die zwar keine Manager, aber trotzdem Führungskräfte sind. Situationen wie die im vietnamesischen Dschungel, in denen eine einzige Person jederzeit gezwungen sein kann eine Entscheidung zu treffen, die über Leben und Tod der ganzen Gruppe bestimmt, sind in der Tat die Ausnahme. Aber der Chemiker im Forschungslabor, der beschließt, den einen und eben nicht einen anderen Forschungsansatz zu verfolgen, könnte damit durchaus eine unternehmerische Entscheidung getroffen haben, die über die Zukunft seiner gesamten Organisation bestimmt. Natürlich kann er der Forschungsleiter sein. Aber ebenso gut – und das ist keine Seltenheit – kann er ein einfacher Chemiker ohne Führungsverantwortung sein, der oftmals nicht einmal über langjährige Berufserfahrung verfügt. Genauso kann die Entscheidung, was in den Geschäftsbüchern als ein Produkt zusammengefasst werden soll, sowohl von einem Bereichsleiter als auch von einem Junior-Manager getroffen werden.³ Und das gilt für alle Bereiche einer modernen Großorganisation.

Als „Führungskräfte“ bezeichne ich all jene Wissensarbeiter, Manager oder Fachkräfte ohne Führungsverantwortung, von denen aufgrund ihrer Stellung oder ihrer Kenntnisse erwartet wird, im Rahmen ihrer normalen Tätigkeit Entscheidungen zu treffen, die sich maßgeblich auf die Leistung und die Ergebnisse ihrer Organisation als Ganzes auswirken. Führungskräfte sind keinesfalls eine Mehrheit unter den Wissensarbeitern. Denn ebenso wie in anderen Bereichen gibt es auch in der Wissensarbeit Routinen und Aufgaben, die keine besondere Qualifikation erfordern. Aber Führungskräfte machen einen viel größeren Anteil aus, als je ein Organigramm vermuten lässt.

20Diese Tatsache findet langsam aber sicher Anerkennung – das zeigen die vielen Versuche, parallele Anerkennungs- und Belohnungssysteme für Manager und Fachkräfte ohne Führungsverantwortung einzurichten.⁴ Bislang sind sich jedoch nur wenige bewusst, wie viele Menschen heutzutage selbst in der eintönigsten Organisation – ob Unternehmen oder Behörde, Forschungslabor oder Krankenhaus – Entscheidungen treffen müssen, die wesentliche und irreversible Auswirkungen haben. Denn die Autorität des Wissens ist mit Sicherheit ebenso legitim wie die Autorität der Stellung. Außerdem entsprechen diese Entscheidungen in ihrer Art den Entscheidungen, die auch Spitzenmanager treffen. (Das war die zentrale Aussage der zuvor genannten Darstellung von Frederick Kappel.)

Heute wissen wir, dass selbst der rangniedrigste Manager dieselbe Art von Arbeit verrichten kann wie der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens oder der Leiter der Behörde, also planen, organisieren, integrieren, motivieren und messen. Sein Aktionsradius mag ziemlich eingeschränkt sein, aber in seinem eigenen kleinen Bereich ist er eine Führungskraft.

Genauso verrichtet letztendlich jeder Entscheidungsträger dieselbe Art von Arbeit wie der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens oder der Leiter der Behörde. Sein Wirkungskreis mag recht klein sein. Aber eine Führungskraft ist er trotzdem, selbst wenn seine Funktion oder sein Name weder auf dem Organigramm noch im internen Telefonverzeichnis erscheint.

Und ob Vorstandsvorsitzender oder Berufseinsteiger, jede Führungskraft muss effektiv sein.

Viele Beispiele in diesem Buch sind der Arbeit und Erfahrung ranghoher Führungskräfte entnommen – in erster Linie, weil diese Beispiele am besten dokumentiert und zugänglich sind. Außerdem lassen sich große Dinge leichter erkennen und analysieren als kleine.

Trotzdem geht es in diesem Buch nicht darum, was Leute in Spitzenpositionen tun oder tun sollten. Vielmehr richtet es sich an alle Menschen, die als Wissensarbeiter verantwortlich für Handlungen und Entscheidungen sind, die etwas zur Leistungsfähigkeit ihrer Organisation beitragen sollen. Es richtet sich an alle Menschen, die ich als „Führungskräfte“ bezeichne.

21Die Realitäten einer Führungskraft

Die tatsächlichen Gegebenheiten, mit denen jede Führungskraft immer konfrontiert ist, verlangen einerseits Effektivität von ihr und machen effektives Handeln gleichzeitig praktisch unmöglich. Mehr noch: Wenn sich die Führungskraft nicht gezielt um Effektivität bemüht, dann sind allein aufgrund dieser Gegebenheiten alle ihre Mühen umsonst.

Werfen wir kurz einen Blick auf die Arbeitsbedingungen eines Wissensarbeiters, der nicht in einer Organisation tätig ist, um das Problem zu erkennen. Ein Arzt hat im Großen und Ganzen kein Effektivitätsproblem. Der Patient, der in seine Praxis kommt, bringt alles mit, damit er sein Wissen zielführend einsetzen kann. Während der Untersuchung kann er dem Patienten in der Regel seine uneingeschränkte Aufmerksamkeit widmen. Er kann Unterbrechungen auf ein Minimum beschränken. Es ist auch klar, welcher Beitrag von ihm erwartet wird: Was wichtig ist und was nicht, hängt von den Beschwerden des Patienten ab. Sie bestimmen, welche Prioritäten der Arzt setzen muss. Und auch sein Ziel, nämlich die Gesundheit des Patienten wiederherzustellen oder wenigstens seine Beschwerden zu lindern, ist von vornherein gegeben. Ärzte sind nicht unbedingt dafür bekannt, dass sie sich selbst oder ihre Arbeit besonders gut organisieren können. Aber nur wenigen von ihnen fällt es besonders schwer, effektiv zu sein.

Die Führungskraft in einer Organisation befindet sich in einer ganz anderen Lage. In ihrer Situation gibt es vier grundlegende Realitäten, über die sie im Wesentlichen keine Kontrolle hat. Jede dieser Realitäten ist fest in ihre Organisation und ihren Arbeitsalltag integriert. Sie hat keine andere Möglichkeit, als „mit dem Unausweichlichen zu kooperieren“. Doch jede dieser Realitäten übt auf ihre Weise Druck aus und beeinträchtigt die Führungskraft in ihrer Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen und Leistung zu erbringen.

1. Die Zeit einer Führungskraft gehört in der Regel nicht ihr selbst, sondern allen anderen. Würde man versuchen, eine Führungskraft in operativer Hinsicht (also durch ihre Tätigkeiten) zu definieren, dann müsste man sie als „Gefangene“ ihrer Organisation beschreiben. Jeder kann Anspruch auf ihre Zeit erheben und macht von dieser Möglichkeit auch Gebrauch. Es scheint kaum etwas zu geben, was man als Führungskraft dagegen tun 22kann. Grundsätzlich kann man nicht wie ein Arzt den Kopf durch die Tür stecken und der Sprechstundenhilfe sagen, dass man in der nächsten halben Stunde keine Besuche empfängt. Denn genau in diesem Moment klingelt das Telefon und man muss sich mit dem besten Kunden des Unternehmens, einem hohen Beamten der Stadtverwaltung oder mit seinem Chef unterhalten – und schon ist die nächste halbe Stunde verflogen.⁵
   

   Die tatsächlichen Gegebenheiten, mit denen jede Führungskraft immer konfrontiert ist, verlangen einerseits Effektivität von ihr und machen effektives Handeln gleichzeitig praktisch unmöglich.

2. Führungskräfte sind gezwungen, weiterhin „operativen Tätigkeiten“ nachzugehen, wenn sie nicht durch gezielte Maßnahmen die Realitäten verändern, in denen sie leben und arbeiten.
   In den USA wird häufig die Klage laut, dass der Geschäftsführer – oder irgendein anderer Spitzenmanager – weiterhin die Marketingabteilung oder das Werk leitet, obwohl er jetzt eigentlich für das ganze Unternehmen zuständig ist und seine Zeit ausschließlich der Geschäftsleitung widmen sollte. Dieser Umstand wird mitunter der Tatsache zugeschrieben, dass amerikanische Führungskräfte üblicherweise aus funktionalen und operativen Bereichen ins allgemeine Management aufsteigen und die im Laufe ihres ganzen Lebens gefestigten Gewohnheiten nicht einfach abschütteln können. Genau dieselbe Beschwerde gibt es aber auch in Ländern, in denen die Karriereleiter ganz anders aussieht. In Nordeuropa beispielsweise kommen Spitzenmanager häufig aus einer zentralen Verwaltungsabteilung, wo sie immer als „Generalisten“ tätig waren. Trotzdem werden Spitzenmanager in deutschen, schwedischen und niederländischen Unternehmen ebenso sehr wie in den USA dafür kritisiert, dass sie sich zu intensiv um das Tagesgeschäft kümmern. Wirft man einen Blick auf die Organisation als Ganzes, so wird deutlich, dass sich diese Tendenz keineswegs auf das Top-Management beschränkt; vielmehr sind Führungskräfte auf allen Ebenen davon betroffen. Folglich muss es einen anderen Grund dafür geben als Karrierewege oder die allgegenwärtigen Absurditäten der menschlichen Natur.
   Das grundlegende Problem liegt in den realen Gegebenheiten, denen eine Führungskraft ausgesetzt ist. Wenn sie diese Gegebenheiten nicht durch bewusste Maßnahmen verändert, wird der Gang der Ereignisse bestimmen, womit sie sich befasst und was sie tut.
   Für den Arzt ist es angemessen, sich von Ereignissen tragen zu lassen. Wenn ein Patient die Praxis betritt und der Arzt ihn fragt: „Warum sind Sie heute hier?“, dann erwartet er, dass der Patient ihm erklärt, was für 23ihn relevant ist. Wenn der Patient antwortet: „Ich kann nicht schlafen, ich habe in den letzten drei Wochen kein Auge zugetan“, dann zeigt er dem Arzt, wo die Priorität liegt. Selbst wenn der Arzt nach einer eingehenderen Untersuchung zu dem Schluss kommt, dass die Schlaflosigkeit ein eher unbedeutendes Symptom eines viel tiefer liegenden Leidens ist, wird er etwas tun, damit der Patient ein paar Nächte gut schlafen kann. Der Führungskraft jedoch sagen Ereignisse nur selten etwas – schon gar nicht, wo das echte Problem liegt. Für den Arzt stehen die Beschwerden des Patienten im Mittelpunkt, weil sie für den Patienten im Mittelpunkt stehen. Die Führungskraft hat es dagegen mit einem weitaus komplexeren Universum zu tun. Ereignisse an sich geben keinen Hinweis darauf, welche von ihnen relevant und wichtig sind, und welche reine Ablenkung. Ereignisse sind nicht einmal Symptome im Sinne der Schilderung eines Patienten, die dem Arzt Hinweise auf eine Erkrankung bietet.
   Wenn die Führungskraft den Gang der Ereignisse bestimmen lässt, was sie tut, woran sie arbeitet und was sie ernst nimmt, dann wird sie sich mit operativen Tätigkeiten verzetteln. Sie mag ein außerordentlich fähiger Mensch sein, aber wenn sie sich von Ereignissen lenken lässt ist sicher, dass sie all ihr Können und Wissen vergeudet und selbst das bisschen Effektivität wegwirft, das sie andernfalls hätte erzielen können. Führungskräfte brauchen Kriterien, die es ihnen ermöglichen, sich auf die wirklich wichtigen Dinge – also auf Ergebnisse und ihren persönlichen Beitrag – zu konzentrieren. In Ereignissen sind diese Kriterien jedoch nicht zu finden.
   

   Führungskräfte brauchen Kriterien, die es ihnen ermöglichen, sich auf die wirklich wichtigen Dinge – also auf Ergebnisse und ihren persönlichen Beitrag – zu konzentrieren.

3. Die Führungskraft arbeitet in einer Organisation. Das bedeutet, dass sie nur dann effektiv sein kann, wenn und falls andere Leute von ihrem Beitrag auch Gebrauch machen. Die Organisation ist ein Mittel, um die Stärken des Einzelnen zu vervielfachen. Sein Wissen wird von ihr aufgenommen und als Ressource, Motivation und Vision anderer Wissensarbeiter verwendet. Die Wissensarbeiter einer Organisation harmonieren selten perfekt miteinander, gerade weil sie Wissensarbeiter sind. Jeder hat seine eigenen Fähigkeiten und seine eigenen Interessen. Während einer von ihnen vielleicht an Steuerbilanzierung, Bakteriologie oder daran interessiert ist, die Spitzenbeamten der Stadtverwaltung von morgen auszubilden, hat sein Kollege nebenan womöglich eher Interesse an Feinheiten wie Kostenrechnung, Krankenhausökonomie oder ob die Gemeindesatzung den gesetzlichen Vorschriften entspricht. Trotzdem muss jeder von ihnen Gebrauch davon machen können, was der andere produziert.
   24In der Regel unterliegen die für die Effektivität einer Führungskraft wichtigsten Leute nicht ihrer direkten Kontrolle. Vielmehr sind es Personen in ganz anderen Bereichen, die ihr im organisatorischen Sinne „nebengeordnet“ sind, oder aber ihre Vorgesetzten. Eine Führungskraft kann nur dann überhaupt effektiv sein, wenn sie diese Leute erreichen und ihren Beitrag so gestalten kann, dass er für sie und ihre Arbeit relevant und zweckmäßig ist.
   
4. Die Führungskraft arbeitet in einer Organisation. Sie nimmt nur das Innere, also die Organisation selbst, als nahe und unmittelbare Realität wahr. Die äußere Welt sieht sie, wenn überhaupt, nur durch dicke und verzerrende Linsen. Was außerhalb der Organisation vor sich geht, ist ihr meist nicht einmal aus erster Hand bekannt. Sie erfährt es durch einen organisatorischen Filter aus Berichten, also in einer vorverdauten und höchst abstrakten Form, die der äußeren Realität die innen vorherrschenden Relevanzkriterien aufzwingt.
   

Doch eine Organisation ist ein Abstraktum. Mathematisch müsste sie als Punkt dargestellt werden – also als ein Objekt, das weder Größe noch Ausdehnung hat. Im Vergleich zur Realität der Umgebung, in der sie existiert, ist selbst die größte Organisation unwirklich.

Insbesondere gibt es keine Ergebnisse innerhalb einer Organisation. Ergebnisse zeichnen sich immer außerhalb der Organisation ab. Geschäftsergebnisse beispielsweise werden ausschließlich von Kunden erzeugt, die Aufwand und Kosten des Unternehmens in Umsatz und Gewinn verwandeln, weil sie bereit sind, ihre Kaufkraft gegen dessen Produkte oder Dienstleistungen einzutauschen. Die Kaufentscheidung aber wird immer außerhalb und nicht innerhalb des Unternehmens getroffen.

Auch ein Krankenhaus kann nur im Hinblick auf seine Patienten Ergebnisse erzielen. Der Patient aber ist kein Mitglied der Krankenhausorganisation. Für ihn ist das Krankenhaus nur so lange „real“, wie er sich dort aufhält. Sein größter Wunsch jedoch ist es, so schnell wie möglich in die Welt außerhalb des Krankenhauses zurückzukehren.

Innerhalb einer Organisation gibt es nur Aufwand und Kosten. Unsere Gewohnheit, von „Profitzentren“ in einem Unternehmen zu sprechen, ist nichts weiter als eine nette Beschönigung. In Wahrheit gibt es lediglich „Aufwandszentren“. Je weniger eine Organisation tun muss, um Ergebnisse zu erzielen, desto besser erfüllt sie ihre Aufgabe. Dass 100 000 Arbeitskräfte notwendig sind, um die Marktnachfrage nach Automobilen oder 25Stahl zu befriedigen, ist im Wesentlichen eine massive technische Imperfektion. Je weniger Mitarbeiter eine Organisation hat, je kleiner sie ist und je weniger Tätigkeiten sie nachgeht, desto näher kommt sie der Perfektion im Hinblick auf den einzigen Grund ihrer Existenz: dem Dienst, den sie ihrem Umfeld erweist.

Diese äußere Umgebung, dieses Umfeld, das die eigentliche Realität darstellt, kann aus dem Innern der Organisation heraus alles andere als wirksam kontrolliert werden. Bestenfalls werden die Ergebnisse durch interne und externe Faktoren gemeinsam bestimmt. Ein Unternehmen kann versuchen, die Präferenzen und Werte der Verbraucher durch Verkaufsförderung und Werbung zu formen. Trotzdem hat der Verbraucher, außer unter extremen Knappheitsbedingungen wie in einer regulierten Wirtschaft, immer das letzte Wort und das effektive Vetorecht. Dennoch ist es das Innere einer Organisation, das für die Führungskraft am sichtbarsten ist, womit sie unmittelbar in Berührung kommt. Alle internen Beziehungen und Kontakte, Probleme und Herausforderungen, alle gegenläufigen Ansichten und alles Gerede erreichen und berühren sie an jedem Punkt. Sofern sie nicht besondere Anstrengungen unternimmt, um sich direkten Zugang zur Außenwelt zu schaffen, konzentriert sie sich zunehmend nur auf das, was sich im Innern der Organisation abspielt. Und je weiter sie in der Organisation aufsteigt, desto mehr richtet sich ihr Augenmerk auf interne Probleme und Herausforderungen und nicht auf externe Ereignisse.

Anders als ein Lebewesen ist eine Organisation kein reiner Selbstzweck und nicht allein dadurch erfolgreich, dass sie zum Fortbestand ihrer Art beiträgt. Eine Organisation ist ein Organ der Gesellschaft und erfüllt ihren Zweck durch den Beitrag, den sie ihrer Umgebung leistet. Und trotzdem: Je größer und anscheinend erfolgreicher eine Organisation wird, desto mehr nimmt das interne Geschehen die Interessen, die Energie und die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte in Anspruch – auf Kosten ihrer eigentlichen Aufgaben und ihrer tatsächlichen, externen Wirksamkeit.

Diese Gefahr wird durch die modernen Informationstechnologien noch verstärkt. Der Computer kann als mechanischer „Hohlkopf“ nur mit quantifizierbaren Daten umgehen. Solche Daten kann er schnell, akkurat und präzise verarbeiten. Im Großen und Ganzen lassen sich jedoch nur interne Ereignisse einer Organisation quantifizieren – Kosten und Produktionszahlen, Patientenstatistiken oder Schulungsberichte. Die relevanten externen Ereignisse liegen meist erst dann in quantifizierbarer Form vor, wenn es bereits viel zu spät ist, etwas dagegen zu unternehmen.

Das liegt keineswegs nur daran, dass unsere Fähigkeit, Informationen über externe Ereignisse zu erfassen, den technischen Fähigkeiten des Computers weit hinterherhinkt. Wenn dies das einzige Problem wäre, dann müssten wir nur unsere statistische Leistungsfähigkeit verbessern – und der Computer selbst könnte uns maßgeblich dabei helfen, diese mechanische Einschränkung zu überwinden. Vielmehr besteht das Problem darin, dass die wirklich wichtigen und relevanten externen Ereignisse oft qualitativer Art sind und sich nicht quantifizieren lassen. Ereignisse an sich sind noch keine „Fakten“. Im Grunde sind Fakten Ereignisse, die jemand bereits definiert, klassifiziert und vor allem mit Relevanz versehen hat. Um etwas quantifizieren zu können, braucht man zunächst ein Konzept. Zuerst muss man aus der Fülle von Phänomenen einen spezifischen Aspekt abstrahieren, den man dann benennen und schließlich zählen kann.

Die wirklich wichtigen externen Ereignisse sind nicht die Trends. Es sind die Veränderungen der Trends. Diese entscheiden letztendlich über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation und ihrer Bestrebungen. Solche Veränderungen müssen jedoch wahrgenommen werden; sie können nicht gezählt, definiert oder klassifiziert werden. Bestehende Klassifikationen liefern weiterhin die erwarteten Ergebnisse – wie es beim Ford Edsel der Fall war. Aber die Zahlen entsprechen nicht mehr den tatsächlichen Verhaltensmustern.

Der Computer ist eine logische Maschine und genau das ist seine Stärke – gleichzeitig aber setzt es seinen Möglichkeiten auch Grenzen. Die wichtigen Ereignisse außerhalb einer Organisation können nicht in der Form erfasst werden, die ein Computer (oder irgendeine andere logische Maschine) je verarbeiten kann. Der Mensch dagegen ist zwar kein besonders logisches Wesen, dafür aber ein wahrnehmendes – und genau das ist auch seine Stärke.

Die Gefahr liegt darin, dass Führungskräfte jegliches Gespür für Informationen und Stimuli verlieren, die sich nicht auf Computerlogik und Computersprache reduzieren lassen. Führungskräfte könnten für alle Dinge blind werden, die sich nur durch Wahrnehmung erfassen lassen (d. h. Ereignisse) und keine Fakten (d. h. die Ergebnisse von Ereignissen) sind. So könnten 28uns die riesigen Mengen an Computerinformationen den Zugang zur Wirklichkeit verbauen.

Auf lange Sicht sollte der Computer – potenziell das bei Weitem nützlichste Managementwerkzeug überhaupt – Führungskräfte auf ihre Isolierung aufmerksam machen und ihnen mehr Zeit für die Beschäftigung mit externen Ereignissen schaffen. Auf kurze Sicht besteht jedoch die Gefahr akuter „Computeritis“. Und das ist eine ernste Krankheit.

Der Computer bringt lediglich einen Zustand ans Licht, den es schon früher gegeben hat. Führungskräfte leben und arbeiten notwendigerweise in einer Organisation. Sofern sie also keine bewussten Anstrengungen unternehmen, um die Außenwelt wahrzunehmen, besteht immer die Gefahr, dass interne Belange sie blind für die wahre Realität ihrer Umgebung machen.

Auf diese vier Realitäten hat die Führungskraft keinen Einfluss. Sie sind notwendige Bedingungen ihrer Existenz. Deshalb muss sie von der Prämisse ausgehen, dass sie nur dann effektiv sein kann, wenn sie sich besonders darum bemüht, Effektivität zu erlernen.

Was bringt uns Effektivität?

Es kann gut sein, dass sich die Leistungen, Erfolge und die Zufriedenheit unserer Führungskräfte nur noch durch die Steigerung ihrer Effektivität erheblich verbessern lassen.

Natürlich könnten wir in vielen Bereichen Leute mit weitaus größerem Können gebrauchen. Auch Menschen mit umfassenderem Wissen wären wünschenswert. Ich fürchte jedoch, dass von weiteren Anstrengungen in diesen beiden Bereichen nicht allzu viel erwartet werden kann. Vielleicht sind wir schon bald so weit, dass wir etwas zu erreichen versuchen, das von Natur aus unmöglich oder zumindest unprofitabel ist. Folglich werden wir unsere Organisationen wohl oder übel von Menschen führen lassen müssen, die so sind wie sie sind.

Bücher über Führungskräfteentwicklung haben als „Manager von morgen“ buchstäblich Frauen und Männer „für alle Jahreszeiten“ im Auge. Eine ranghohe Führungskraft, so wird uns erklärt, sollte ein herausragender Analyst und Entscheider sein. Sie sollte gut mit anderen zusammenarbeiten, Organisations- und Machtstrukturen begreifen, mathematisch versiert sein sowie künstlerisches Verständnis und kreative Vorstellungskraft besitzen. Was hier gefordert wird, ist ein universelles Genie – und universelle Genies sind seit jeher ein knappes Gut. Die Erfahrung der menschlichen Spezies deutet stark darauf hin, dass die einzige im Überfluss vorhandene Art Mensch der universelle Stümper ist. Aus diesem Grund werden wir unsere Organisationen mit Leuten besetzen müssen, die sich bestenfalls in 29einem dieser Bereiche hervortun. Und es ist mehr als wahrscheinlich, dass sie höchstens Grundkenntnisse in allen anderen Bereichen mitbringen.

Wir werden lernen müssen, unsere Organisationen so auszulegen, dass jeder Mensch mit herausragenden Fähigkeiten in einem wichtigen Bereich seine Stärken auch effektiv einsetzen kann (dieser Punkt wird in Kapitel 4 eingehend behandelt). Das erforderliche Leistungsniveau werden wir aber kaum erreichen, indem wir unseren Qualifikationsstandard für Führungskräfte anheben oder gar auf das universell begabte Genie hoffen. Wir werden das Kompetenzspektrum eines Menschen durch die ihm zur Verfügung stehenden Werkzeuge erweitern müssen – und nicht, indem wir einen plötzlichen Quantensprung im menschlichen Können verlangen.

Dasselbe gilt mehr oder weniger auch für unseren Wissensstand. So sehr wir auch Leute mit umfassenderen und besseren Kenntnissen brauchen mögen: Die für eine merkliche Verbesserung erforderlichen Anstrengungen ließen sich aller Voraussicht nach durch kein mögliches und vor allem auch wahrscheinliches Ergebnis rechtfertigen.